2. Оборудование запустили и надеемся, что оно так же и будет работать, даже если мы пок... — 1 мая 2026 г. в 03:43:00.487
2. Оборудование запустили и надеемся, что оно так же и будет работать, даже если мы покупаем не рекомендованные расходники, а их дешевые заменители. И если пропускаем проведение технического обслуживания из-за загрузки. Не будет работать – сломается или разладится в самый неподходящий момент. 3. Бывает и так, что в рядовом исполнителе увидели потенциал, назвали его бригадиром и ожидаем, что он будет делать то, что от него требуется (в лучшем случае наше понимание изложено в должностной инструкции бригадира, однако даже понять, что в ней написано неподготовленному человеку – порой это отдельный квест). Будет работать как получится. А получается зачастую не очень. 4. Материал пришел от поставщика годный и мы надеемся, что он всегда будет такой. Скорее всего не будет. Потому что поставщик, как и мы, надеется, что его рабочие будут работать как нужно, что оборудование не сломается, не разладится, материал будет годный и т.д. 5. И т.п. Да, бывает такое, что на самом деле исполнитель работает, как задумано, оборудование долго служит без проблем, бригадир – прирожденный лидер, поставщик надежный и адекватный. Хотя значительно чаще это не так. И мы оптимистично распространяем этот редкий положительный опыт на будущие ситуации, в результате предсказуемо «обламываемся». Все бы ничего, только не все делают выводы: кто-то снова и снова ждет, что предыдущий успех все же случится. «Вон же, Василий работает, хотя его никто не контролирует, и никто не учил, почему остальных нужно контролировать?» Просто Василиев таких, наверное, 1 на 100 человек, причем 99,9% из подобных людей уже хорошо сидят на своих рабочих местах – никто их никуда отпускать не собирается, да и уходить им нет резона. Поэтому прием подобного рабочего можно сравнить с выигрышем в лотерею. Но один-единственный положительный пример на предприятии продолжает вселять оптимизм… Другая сторона избыточного оптимизма – экономия на элементарных компонентах охраны труда, как спецодежда или спецобувь, освещение, вентиляция... Зачем я это пишу? Хотел бы заострить внимание на вполне логичных вещах, игнорирование которых наблюдаю порой на производствах, на уровне собственников бизнеса: 1. Важно критически оценивать поводы для оптимизма и задаваться вопросами: насколько часто встречается подобный благоприятный вариант? Какова вероятность его повторения в будущем? Если пример, на который вы опираетесь, распространен не широко или он вообще единичный, стоит вспомнить о возможной избыточности оптимизма. 2. Помнить о законе Мерфи – он уж точно работает постоянно: в будни и в выходные. И делать поправку на то, что наверняка что-то в процессе пойдет не так, да и отказы наложатся один на другой. 3. Рассчитывать свои процессы не на выдающихся сотрудников, а на тех, кто чаще всего оказывается исполнителем на вашем предприятии – результаты будут куда более предсказуемы. 4. Помнить, что выражения «должен быть» и «должен делать» скорее всего означают обратное: этого нет или так не делается. 5. В отношении редких негативных событий вести себя с точностью до наоборот: если вдруг «пронесло» и тяжелая деталь упала перед сланцами рабочего, лучше рассчитывать на то, что в следующий раз может повезти гораздо меньше. И, наверное, имеет смысл выдать рабочим обувь с защитными подносками – здоровье дороже. Конечно, важно наладить канал обратной связи, чтобы своевременно узнавать о подобных инцидентах. Если избыточный пессимизм – это упущенные возможности, то избыточный оптимизм может приводить к неадекватным решениям, а это потери денег, времени и репутации. Золотая середина выглядит привлекательнее, но почему-то распространена она не столь широко, как хотелось бы.