Сильный сотрудник приходит и говорит, что его позвали в другую компанию на треть больше...
Сильный сотрудник приходит и говорит, что его позвали в другую компанию на треть больше, а ответить там просят до пятницы. К обеду об этом знает половина отдела, и решать, поднимать ему зарплату или отпускать, нужно сегодня. Решение это не только кадровое, но и финансовое, и трудность в нём ровно одна: из всех величин, которые в нём участвуют, посчитана только сумма прибавки. Остальные существуют, но не лежат ни в одном отчёте, куда принято смотреть. На другой чаше лежит замена. Она выглядит разовым платежом, хотя гонорар за подбор в ней самая мелкая часть, а основное – это месяцы, пока участок закрывает кто-то другой в ущерб собственной работе, недели ввода нового человека в дело и сроки, которые едут, потому что за них временно некому отвечать. Обычно в этот момент идут искать готовую цифру, сколько стоит замена. Цифра находится, и не одна: где-то пишут 33% годового оклада, где-то 6–9 среднемесячных, где-то от 50 до 200% годового, а свод трёх десятков случаев из одиннадцати исследований даёт медиану около 21% годового. Все они американские, методики за ними стоят разные, и между крайними значениями разница в десять раз, так что взять любую и назвать это расчётом не выйдет. Но главная беда не в разбросе, а в том, что все эти нормативы привязаны к окладу ушедшего – то есть ровно к тем деньгам, которые компания как раз платить перестала. Теряет она совсем другое. Проще всего это увидеть на числах. Пусть участок, за который человек отвечал, приносит условный миллион маржи в месяц. Вакансию закрывают три месяца, потом новый человек ещё два месяца входит в дело и работает вполсилы. Даже если ничего не сорвётся, набегает около четырёх миллионов потерянной маржи, и к окладу ушедшего эта величина отношения не имеет: она про то, сколько зарабатывал участок, а не про то, сколько получал человек. Допустим, впрочем, что всё это честно посчитали. Дальше выясняется, что решение принимает не расчёт. Прибавка своим бьёт по фонду оплаты труда, где лимит жёсткий, согласование идёт наверх, а прецедент завтра придётся раскатать на всю сетку должностей. Найм идёт по бюджету подбора, где сумма разовая и защищается легко. Постоянными при этом являются обе позиции, потому что нанятый человек будет получать зарплату ровно столько же времени, сколько и тот, кому в прибавке отказали, – но одна из них выглядит вложением в рост, а вторая уступкой шантажу. Здесь обычно возражают, и возражают справедливо: деньгами удерживают плохо, уходят чаще не из-за оплаты, а от руководителя, от потолка или от накопленной усталости, а прибавка по факту чужого оффера заводит в компании правило, по которому повышение получает тот, кто принёс предложение со стороны. Возражение верное, только это не довод против расчёта, а его часть. Прецедент – такая же величина, как месяцы вакансии, и считать его нужно по всей сетке, а не по одному человеку; иногда после такого счёта отпустить действительно дешевле. Разница лишь в том, что это будет решение, а не рефлекс. Так и выходит, что дорогой вариант выбирают не из-за ошибки в вычислениях, а потому, что вычислений нет, а из двух статей бюджета одна жёсткая, а другая мягкая. Что до самого расчёта, то он существует, просто живёт не у вас. Покупатель, который однажды придёт смотреть вашу компанию, обязательно оценит зависимость бизнеса от ключевых людей: у него на это отдельный пункт проверки, своя методика и своя скидка к цене. Внутри собственной компании этот пункт не проверяет никто.