Вот здесь я, кажется, лажаю — 31 июля 2026 г. в 10:37:19.035
Вот здесь я, кажется, лажаю Вчера была экспертом на мероприятии «Бизнес на распутье» в одном из московских бизнес-клубов. Разбирали реальные кейсы собственников. Один из них - производственная компания, которая хочет запустить новое серийное направление. Идеи у собственника есть. У производства есть свободные мощности. Есть 2 отдела продаж. Есть с кем проверять гипотезы. И уже не раз их проверяли, стартуют хорошо, а потом где-то что-то ломается. Спрашиваю собственника, когда появляется новая идея, кому вы поручаете ее проверять? он отвечает: - беру кого-то из действующей команды, доплачиваю и говорю: проработай. Вроде все логично. Спрашиваю: - а что вы при этом с человека снимаете, чтобы у него появился ресурс на новую задачу? После паузы: - А вот здесь я, кажется, лажаю. Ничего не снимаю. (очень мне нравятся такие собственники, которые не боятся увидеть, где сами создают ограничения для роста бизнеса. Именно с этого обычно и начинаются реальные изменения.) Довольно распространенная история, когда у бизнеса появляется новый приоритет и собственник говорит команде: «теперь еще будем развивать новое направление». Но. Текущие планы, работа с клиентами, kpi, срочные задачи никуда не исчезают. Иногда сотруднику даже доплачивают. Но часов в сутках у него ведь больше не становится. Получается так, что новая задача все время проигрывает текущей операционке. А собственник часто смотрит на этот как на отсутствие инициативы, на супер медленное движение к новым целям или решает, что новая гипотеза «не полетела», складывает ее на кладбище своих идей. Хотя проблема может быть совсем не в человеке. Чтобы команда действительно взяла новую задачу, недостаточно ее просто поставить. Нужно: - определить конкретный результат - назначить одного владельца этого результата - освободить ему время - дать необходимые полномочия, например, по принятию ценовых решений - договориться, по каким показателям и как часто вы будете смотреть на продвижение к результату. И да, я сама с недавних пор (относительно моей работы в найме) предприниматель. Поэтому прекрасно понимаю этот соблазн: кажется, что вот эту небольшую задачу человек как-нибудь добавит к остальным. Впихнет как-нибудь. Вот "как-нибудь" обычно и получается. Масштабирование через управление командой начинается тогда, когда мы умеем перераспределить задачи, ответственность и ресурсы под новые цели бизнеса. Именно об этом вчера говорили в моей "зеленой" зоне: как масштабироваться, если многое по-прежнему держится лично на собственнике.