Несколько лет назад я прочитал книгу «Кто» Джеффа Смарта. — 18 июня 2026 г. в 11:58:12.814
Несколько лет назад я прочитал книгу «Кто» Джеффа Смарта. А недавно решил пройтись по ней заново - по своим заметкам. Получился отличный рефреш, и уже несколько дней хожу и думаю о ней. 📚 Вся суть - в названии. Главный вопрос бизнеса не «что делать», а «кто будет это делать». И чем дольше я в управлении, тем больше с этим согласен. Книга про наём сотрудников класса «А». Но для меня она оказалась не столько про наём, сколько про управление в принципе. Собрал 7 идей, которые забрал для себя. 📍 1. Наём - это система, а не чутьё. Нам кажется, что за 30 минут разговора мы видим человека насквозь. А на деле кандидат просто успевает красиво себя подать - и мы принимаем решение на эмоции. Наём - такая же система, как маркетинг или финансы. С критериями, этапами и дисциплиной. Без этого мы просто гадаем - и платим за это потом. 💬 «Инстинкты и внутренние ощущения срабатывают до обидного плохо, когда дело идёт о наёме». 📍 2. Тебе нужны игроки класса «А» Команда из средних людей даёт средний результат. Звучит жёстко, но это так. Смарт даёт чёткое определение «А»: это не просто сильный человек, а тот, кто почти наверняка сделает то, что под силу единицам. Поэтому планку при отборе важно поднимать сразу, а не «дотягивать» потом. 💬 «Игрок А имеет 90% шансов выполнить то, на что способны лишь 10% потенциальных кандидатов». 📍 3. Ошибка в найме стоит дорого. Неправильный человек на ключевой роли - это не просто «не сложилось». Это потерянное время, упущенные возможности и демотивированная команда вокруг него. Поэтому эффективнее потратить больше времени на отбор сейчас, чем месяцами вытягивать того, кто роль не тянет. 💬 «Каждый час, потраченный на интервью, избавляет вас от сотен часов» работы со слабыми сотрудниками. 📍 4. Нанимай под результат, а не под обязанности. Частая ошибка - искать человека по списку «чем он будет заниматься». Гораздо правильнее сначала описать, каких конкретных, измеримых результатов он должен достичь за год. Тогда и тебе, и кандидату понятно, зачем эта роль вообще существует и как мы поймём, что он справился. 💬 «Речь идёт не о перечне служебных обязанностей, а о предполагаемых результатах хорошо проделанной работы» 📍 5. Проверяй рекомендации обязательно. Когда кандидат уже нравится, страшно хочется пропустить этот шаг. Кажется - и так всё ясно. Но именно здесь чаще всего всплывает то, что меняет решение. Один-два звонка бывшим коллегам и руководителям иногда дают больше, чем целый день собеседований. 💬 «Возникает искушение пропустить проверку у рекомендателей. Не делайте этого!» 📍 6. Важно «продать» вакансию - и это процесс. Сильного кандидата мало найти. Его ещё нужно убедить выбрать вас - и делать это не в момент оффера, а на каждом этапе общения. И убеждают чаще не деньги. Хотя это тоже важно. Сильнее работают смысл, свобода, команда и ощущение, что человек оказался на своём месте. 💬 «Сделка - это процесс, которым вы занимаетесь всё время в процессе рекрутинга» 📍 7. Наём топ-команды нельзя делегировать. Это вывод, к которому я пришёл уже сам, на практике. Подбор, хотя бы руководителей клиники - одна из немногих функций, которую собственник должен оставить за собой. По крайней мере в малом и среднем бизнесе. 💬 «Это вы и никто другой собираете команду для бизнеса» 👉 Если свести к одной мысли: наём - это не задача «эйчара где-то там», а один из ключевых навыков собственника. Выстроить процесс, научить этому руководителей и самому в нём участвовать. ❗Однозначно рекомендую всем, кто отвечает за команду. Простое и практичное решение проблемы №1. Кстати, в моём курсе «Дирижёр своей клиники» есть целый HR-модуль - как раз про наём и адаптацию команды. Не «волшебная таблетка», а система: как искать, как отбирать и как вводить человека в работу так, чтобы он не потерялся уже в первый месяц.