Наткнулся на рассказ главы Nvidia Jensen Huang о себе и о компании. Если не брать инжен... — 3 июня 2026 г. в 04:02:21.348
Наткнулся на рассказ главы Nvidia Jensen Huang о себе и о компании. Если не брать инженерные штуки, то понравились его подход к индивидуальному проектированию оргструктуры компании. У него в прямом подчинении 60 человек, и у него, естественно, нет one-to-one с каждым (это физически невозможно). = Дженсен никогда не ведет ни один разговор никогда с одним человеком: Мы формулируем проблему — и все вместе ее атакуем. Если обсуждаете конкретный компонент, вроде охлаждения или сети, все слушают. И кто хочет «выключиться» — выключается. Все люди в моем «штабе» нают, огда нужно включаться. Если они могли внести вклад и не внесли, я их вызову: «Давай, включайся». А еще он продает свои решения по частям: Когда я что‑то понимаю и это начинает менять мое мышление, я сразу делаю это явным для людей рядом: «Это важно. Это повлияет на то-то». Я рассуждаю шаг за шагом. Часто я уже принял решение, но использую каждый возможный источник (внешнюю информацию, новые инсайты, открытия, инженерные прорывы, новые вехи) — транслирую это своему штабу, чтобы сформировать систему убеждений других. И делаю это буквально каждый день. Я делаю это с советом, с менеджментом, с сотрудниками. Формирую их систему убеждений так, чтобы в день, когда я говорю что-то, всем было очевидно, что так и надо. я уже давно выкладывал «кирпичики» для разных подразделений. Каждое подразделение и многие люди слышали это по частям. Большая часть компании, конечно, слышит кусками. И в день объявления все уже "купили" многие части идеи. Я закладываю основу шаг за шагом, чтобы в нужный момент все сказали: «Почему так долго?» Это часть моей работы: информировать, формировать, вдохновлять. Интересная техника целенаправленной трансформации информационного пузыря для своих сотрудников. Отчасти пересекается с тем, как Штирлиц подкидывал своему начальнику Шеленбергу идею и то, убедившись, что автор идеи о ней забыл, выдавал её за свою.