Конфликт между филиалами — такая же частая история, как ссоры между детьми в одной семь... — 5 мая 2026 г. в 09:33:39.948
Конфликт между филиалами — такая же частая история, как ссоры между детьми в одной семье: общие ресурсы, общее внимание родителей, желание получать больше любви. Все это приводит к тайной или явной вражде. Проект, которому я помогала помирить филиалы, из музейно-выставочного бизнеса. У него два филиала — в Питере и Москве. Причем в Питере правят зуммеры, а в Москве миллениалы. Конфликт длился больше 10 лет с симптомами, знакомыми многим предпринимателям: 🐱 Один филиал (Москва) регулярно жалуется собственнику на другой (Питер). 🐱 Собственник в роли судьи: поддержишь одного, обижается другой. 🐱 Самое горячее поле боя — общие активы: бренд, соцсети, маркетинг, подрядчики. 🐱 Пробовали решать проблемы методом “поговорить”, проводили стратсессии — становилось легче, но ненадолго. Даже обновили бренд-платформу, чтобы обе культуры жили в одной концепции. Но конфликт никуда не уходил. Меня пригласили провести очередную стратегическую сессию. А я в ответ предложила разобраться с ситуацией основательно, а не ставить снова заплатку. Поговорила с собственником, директорами филиалов и ключевыми людьми. Посмотрела бизнес-модель, оргструктуру, роли, процессы. И там вскрылась очень простая картина. Фактически общепроектное управление делили между собой филиалы. Функции CEO выполнялась совсем чуть-чуть одним из учредителей. Основная часть общих забот лежала на Москве — чему московская команда была совсем не рада. При этом полномочий управлять Питером у Москвы не было. Получались классические ножницы: ответственность есть — власти нет. Получилось даже опуститься на уровень психологии организации и увидеть, что Москва стала по сути парентифицированным ребенком — на неё повесили взрослые функции и заботу о младшем брате, а родительских прав не дали. Этот сбой и рождал конфликт и личные обиды, а разница культур и поколений лишь подогревала их. Что стало решением: 🟢 Полноценная роль CEO проекта с равномерным вниманием двум филиалам, арбитражем по общим вопросам и введением ясных правил игры. 🟢 Вынесение общих функций из филиалов (бренд/коммуникации, маркетинг/PR, общие подрядчики, корпоративные финансы) под CEO. 🟢 Личный кошелек у каждого филиала и общекомпанейский резервный фонд для поддержки филиалов. 🟢 Принцип “единство в общем, свобода в локальном”. Единые стандарты в общих вопросах, и свобода вести дела в своем стиле на локальном уровне. 🟢 Прозрачные зоны ответственности в филиалах для понятной стыковки по общим процессам. Интересно, что жалобы собственнику заметно стихли уже после презентации результатов исследования. Думаю, что у команды появилось объяснение, почему все так происходит, и энергия в проекте потекла по-другому. Мой главный вывод снова тот же: поверхностные проблемы почти всегда растут из архитектурных сбоев. Если конфликт повторяется, нужно думать не как подружить людей, а как убрать причину, которая постоянно заставляет их воевать.