Управленцы медицины | Управление клиникой

Регламент есть. Подписи стоят. Почему каждый работает по-своему? Приём задерживается. Пациент подходит к стойке администратора. Один сотрудник говорит: «Ждите, врач занят». Второй обещает: «Через пять минут вас примут», хотя точного времени не знает. Третий уточняет информацию и договаривается, когда сообщит пациенту обновление. ❌ Это учебный пример. Но он показывает, что знакомство с документом и готовность действовать — разные этапы. Проведите короткую проверку. Предложите сотрудникам одну ситуацию: ❗«Пациент ждёт двадцать минут и говорит, что больше ждать не может. Покажите ваши действия». Посмотрите: — что сотрудник уточняет; — что сообщает пациенту; — каких обещаний избегает; — какие варианты вправе предложить; — когда обращается за помощью. Если ответы различаются, прове…

+3

Задачи клиник. Экспертные решения. Теперь — и с телефона 📱 Приглашаем на платформу «Управленцы медицины»! 🔹 Клиентов — описать задачу: обучение, персонал, управление, финансы, маркетинг, юридическое сопровождение или развитие клиники. 🔹 Экспертов — подать анкету, рассказать о своём опыте и направлениях сотрудничества. В личном кабинете собраны заявки, согласования, переписка, документы и результаты. Работайте с компьютера или телефона, подключайте уведомления о новых событиях. 👉 Подать анкету эксперта 👉 Оставить заявку клиента Для первого входа нажмите «Зарегистрироваться». Платформа «Управленцы медицины»

+4

Почему команда может выполнить задачу — и всё равно не двигаться в одном направлении? Вчера, 15 октября, прошёл тренинг «Лидерство через нарративную коммуникацию». Разбирали, как руководителю не только ставить задачи, но и создавать общий смысл, объяснять изменения, снижать сопротивление и соединять разные позиции в команде. На практике работали с лидерскими историями, метафорами, конфликтами, OARS и реальными управленческими ситуациями. 📌 Главная мысль тренинга: нарративное лидерство — это не только контроль и сроки. Это способность помочь команде понять, зачем мы это делаем и куда идём вместе. Мы проводим этот тренинг и в корпоративном формате — с адаптацией под задачи конкретной медицинской организации. 🌐 https://testsyst.ru/ 📞 8-925-029-8877

«Нам нужен тренинг». Пять вопросов, которые стоит задать до покупки «Нужен тренинг для администраторов». «Нужно обучить заведующих». «Надо улучшить коммуникацию». 🔖 С такого запроса можно начать разговор. Для выбора программы его стоит уточнить. 1. Что происходит сейчас? Назовите повторяющуюся ситуацию: сотрудники спорят о задачах, теряются при жалобе, по-разному объясняют правила. 2. Кто и что должен делать иначе? Опишите действия конкретной категории сотрудников. 3. Чего им не хватает? Знаний, практики, обратной связи? Или мешают неясные правила и ограничения работы? 4. Как будет устроена практика? Какие ситуации участники разберут и попробуют выполнить? 5. Что произойдёт после обучения? Кто поможет применить навык и по каким признакам проверит изменения? Ответы помогают состави…

Одна команда — четыре поколения. И один стиль управления работает не со всеми. На тренинге «Управление поколениями через нарративную коммуникацию» участники учились адаптировать постановку задач, обратную связь, мотивацию и работу с конфликтами под сотрудников разных поколений. ‼️ Не через ярлыки «бумеры», X, Y, Z, а через понимание того, что важно человеку, как он воспринимает информацию и какой формат взаимодействия помогает ему включаться в работу. Мы можем провести такой тренинг в корпоративном формате для вашей клиники или медицинской организации и адаптировать кейсы под реальные ситуации вашей команды. 📍Подробнее — в статье Юлии Синицыной: https://testsyst.ru/page198656109.html109:10

Обучение оплатили. Сертификаты за участие получили. Почему всё осталось как было? Сотрудники прошли тренинг. Преподавателя оценили высоко. HR подготовил отчёт. Через месяц руководитель говорит: «Ошибки те же». Попробуйте восстановить, что должно было измениться. «Улучшить коммуникацию» — слишком общее ожидание. «При жалобе уточнять обстоятельства, проверять понимание и согласовывать следующий шаг» — действия, которые можно увидеть. Теперь проверьте: — отрабатывали ли сотрудники эти действия на практике; — получали ли обратную связь; — могли ли применять их на рабочем месте; — обращал ли руководитель на них внимание после обучения. Даже полезная программа может остаться отдельным событием, если её содержание не связано с дальнейшей работой подразделения. Перед следующим обучением…