❌ Почему 80% руководителей отделов продаж — не руководители
❌ Почему 80% руководителей отделов продаж — не руководители Я много лет выстраиваю системы управления и регулярно аудирую чужие отделы продаж. И чем больше смотрю на разные компании, тем чаще вижу одну и ту же картину: должность есть, а управления — нет. Формально человек называется руководителем отдела продаж, но по факту он не управляет системой, а просто находится рядом с менеджерами. Самая частая фраза, которую я слышу на аудитах: “Я сижу рядом в одном кабинете, всё слышу и вижу”. Но это не управление. Это видимость контроля. Если в отделе нет четких показателей, нет контроля по сделкам, нет регулярных планерок и нет дисциплины процесса, то присутствие руководителя в офисе ничего не меняет. ❓Что такое настоящее управление Управление продажами строится не на ощущении “я все вижу”, а на системе. Система отвечает на несколько простых вопросов: 🔹сколько сделок в работе; 🔹на каком этапе зависает каждая сделка; 🔹кто из менеджеров недорабатывает; 🔹где теряются лиды; какие действия приводят к результату; 🔹почему план не выполняется. Если на эти вопросы нет ответов в цифрах и в регулярной управленческой рутине, значит отдел живет не по системе, а по интуиции. А интуиция в продажах может помочь иногда, но не может быть основой управления. ❓ Что контролирует руководитель Настоящий руководитель отдела продаж контролирует не только выручку в конце месяца. Он контролирует сам процесс, который к этой выручке приводит. 1️⃣ План и факт Руководитель должен видеть, как отдел идет к плану не в последний день месяца, а ежедневно и еженедельно. Если план проваливается, это видно заранее, а не постфактум. 2️⃣ Сделки и этапы У каждой сделки должен быть статус, следующий шаг, срок, ответственный и понятная вероятность закрытия. Если этого нет, значит сделки не управляются, а “висят”. 3️⃣ Активность менеджеров Важно контролировать не просто факт работы, а количество и качество касаний: звонки, встречи, сообщения, КП, возвраты, повторные контакты. Если менеджер занят, но сделок не становится больше, значит он либо занят не тем, либо работает без результата. 4️⃣ Дисциплину планерок Планерки — это не формальность. Это инструмент управления воронкой, проблемами и фокусом команды. Если их нет, у руководителя исчезает регулярный ритм контроля. 5️⃣ Качество работы по стандартам Руководитель должен проверять, как менеджеры ведут CRM, как формулируют следующие шаги, как работают с возражениями, как фиксируют договоренности. Без стандартов невозможно требовать стабильный результат. ❓ Как выглядит иллюзия управления На аудите это видно очень быстро. Когда я спрашиваю: “Как вы управляете сделками?”, мне часто отвечают: “Я все слышу, потому что сижу рядом.” “Я и так вижу, кто работает.” “Если что, я подхожу и подсказываю.” Но это не система. Это ручное присутствие. Это не масштабируется и не работает, когда менеджеров становится больше двух-трех. Руководитель не должен быть вечным наблюдателем. Он должен быть тем, кто строит процесс так, чтобы результаты были видны без постоянного стояния над плечом у каждого сотрудника.