📖 Мой путь. Как я несколько месяцев решал не ту проблему
📖 Мой путь. Как я несколько месяцев решал не ту проблему Это было более 10 лет назад. Я был молодым директором и пришёл в школу, которая совсем недавно входила в топ-50 московского рейтинга. Но результаты снижались. Сначала школа опустилась с 40-го места к 100-му. А по предварительным итогам следующего года могла оказаться уже около 150-го. Для меня вопрос был очевидный: почему падает качество образования? Я начал разбираться. Учебные планы соответствовали повышенным требованиям, профильных часов было много, олимпиадная подготовка шла. Вроде бы всё, что должно давать результат, было. Тогда появилась первая гипотеза: может быть, проблема в учителях? Посмотрел зарплаты. Они были заметно ниже, чем в соседних школах. Вот оно, подумал я. Управленческое счастье: причина найдена быстро, выглядит логично и хорошо объясняется. 💰 Началась финансовая реформа. Я сократил расходы, перестроил штат, оставил одного заместителя по содержанию, а сам фактически стал ещё и заместителем по ресурсам. За первые месяцы зарплату педагогов удалось увеличить примерно на 20%. Я ждал эффекта. Но его не было. Параллельно пытался развивать дополнительное образование: кружки, платные программы. И здесь было странно: учителя не особенно хотели их вести, а дети не особенно хотели на них записываться. Мы повысили зарплаты, потратили много сил, а результаты детей не выросли. Значит, моя красивая гипотеза была неправильной. 🔎 Однажды поздно вечером я заметил странную вещь. Официальных кружков по расписанию уже нет, а в школе всё ещё много учителей. Ходят дети. Работают кабинеты. Я стал смотреть внимательнее и увидел то, чего раньше не замечал. Внутри одной школы фактически существовали две. Первая - официальная: бюджет, зарплаты, уроки, кружки, попытка сделать хорошее образование доступным для всех. А рядом жила вторая: частные занятия, репетиторство, наличные деньги, свои ученики, своя экономика. Когда я оценил её масштаб, оказалось, что ежемесячный объём этого рынка был сопоставим с фондом оплаты труда школы. И тогда многое встало на место. Стало понятно, почему повышение зарплаты почти не изменило поведение. Почему часть педагогов не хотела вести дополнительные программы через школу. Почему некоторые дети занимались дополнительно именно у своих же учителей. И главное - я понял, что у части коллектива не было сильной мотивации делать успешной всю школу. Гораздо сильнее работала мотивация к собственному финансовому благополучию через индивидуальные занятия. Я считал, что управляю одной школой. Оказалось, школ было две. 🧭 Вот тогда для меня и случился настоящий управленческий урок. Проблема была не просто в размере зарплаты. Проблема была в устройстве системы интересов. Если личный финансовый результат человека сильнее связан с проблемами отдельных детей, чем с успехом всей школы, одного повышения зарплаты недостаточно. Нужно менять саму конструкцию. Дальше началась другая работа. Постепенно эти две школы стали одной. Появились высокие зарплаты, сильное образование для всех детей, кружки и дополнительные программы для всех желающих. Я проработал в этой школе два года. И за эти два года она вернулась в топ-70 московского рейтинга. Но больше всего я запомнил другое. Вначале я действовал совершенно логично: увидел низкую зарплату, нашёл деньги, повысил её. Причина выглядела убедительно. Жаль только, что реальность с ней не согласилась. И несколько месяцев я честно решал проблему, которой в том виде, как я её себе объяснил, почти не существовало. С тех пор я осторожнее отношусь к моменту, когда руководитель говорит: «Я понял, в чём причина». Понять причину - это не придумать убедительное объяснение. Это найти такое объяснение, после работы с которым реальность действительно начинает меняться.