📚 Урок №39. Первые недели директора: что понять до первых решений
📚 Урок №39. Первые недели директора: что понять до первых решений Есть опасное состояние, которое я хорошо помню по собственному опыту. Ты приходишь директором в новую школу. Проходит несколько дней - и тебе уже многое понятно: здесь неправильно распределены обязанности, тут слабый сотрудник, здесь лишние согласования, а этот конфликт, кажется, можно решить за один разговор. И довольно быстро появляется ощущение: ну всё, я понял, что здесь нужно делать. Вот именно в этот момент я бы сегодня сам себе сказал: не спеши. Ты пока почти ничего не понял. Иногда решения приходится принимать в первые же дни. 🚨 Безопасность детей, очевидные нарушения, ситуация, которая прямо сейчас разрушает работу - здесь ждать нельзя. Но большинство вещей сложнее. Ты уже успел сделать выводы из неполной информации. Кого записал в слабые сотрудники? Кому поверил? Какой процесс уже решил перестроить? Что собираешься перенести сюда из предыдущей организации? С первыми выводами я бы был особенно осторожен. Они быстро превращаются в управленческие решения. Новая школа - не чистый лист. До тебя здесь уже много лет принимали решения, договаривались, конфликтовали, ошибались и к чему-то привыкали. И у странной на первый взгляд конструкции иногда есть вполне рациональная история. Я сам не раз попадал в эту ловушку. Смотришь и думаешь: «Ну как можно было так сделать?» А потом разбираешься и понимаешь, какую проблему этим когда-то пытались решить. То же самое с людьми. Про одного сразу говорят: «сложный, конфликтный, с ним невозможно работать». А потом выясняется, что именно он удерживает важный кусок системы. Про другого говорят: «На нём всё держится». Смотришь внимательнее - а на нём держится ещё и половина проблем школы. 🧭 Поэтому в первые недели я бы меньше отвечал и больше спрашивал. Почему здесь так? Когда это появилось? Что пытались решить этим способом? Кто реально принимает решение? Что произойдёт, если эту конструкцию убрать? И особенно смотрел бы на разрыв между тем, что написано на бумаге, и тем, как школа живёт на самом деле. По должностной инструкции отвечает один человек, а все идут к другому. Формально решение принимается на совещании, а на деле оно уже принято до него. Есть люди без большой должности, влияние которых на коллектив сильнее распоряжений руководителя. Вот эту реальную школу сначала нужно увидеть. Есть ещё одна ловушка: попытка сделать новую школу похожей на ту, которой ты уже умеешь управлять. У тебя есть опыт и решения, которые раньше работали. Но новая школа - это другие люди, другая история и другая культура. То, что работало в одном месте, в другом может дать противоположный результат. Когда я обсуждаю с руководителями первые шаги в новой организации, мне интереснее не вопрос «Что вы собираетесь менять?» Я бы сначала спросил: - Что вы уже решили про эту школу, хотя ещё не успели это проверить? - На чьи оценки людей вы сейчас опираетесь? - Какие решения кажутся очевидными только потому, что раньше они уже работали? Иногда после этих вопросов становится видно, где руководитель действительно обнаружил проблему, а где пока принёс с собой привычную картину мира. Поэтому новому директору я бы предложил различать три ситуации: 🔴 Где нужно вмешаться сейчас. 🟡 Где сначала нужно понять, что происходит. ⚪ Где пока вообще ничего не трогать. Мне самому это различие давалось не сразу. Руководителю приятнее действовать, чем наблюдать: действие создаёт ощущение, что ты уже управляешь. Но иногда первое настоящее управленческое действие - как раз не менять. А разобраться. Понять, в какую систему ты вошёл. И заметить, с какой готовой картиной этой системы ты пришёл сам. Потому что новый директор приносит в школу не только опыт, но и своё представление о том, как должна работать нормальная школа. Иногда первым объектом управленческого анализа должна стать не школа. А собственная картина происходящего.