Сойти с беговой дорожки: как обходиться без бесконечных трансформаций
Сойти с беговой дорожки: как обходиться без бесконечных трансформаций Исследовательское Бюро И2 совместно со студентами программы «Ресурс России» Президентской академии подготовило обзор статьи о синдроме хронических трансформаций от партнёров Bain & Company Даррелла Ригби и Зака Ферста, вышедшей в новом сборнике Harvard Business Review «10 Must Reads 2027» Принципы самообновляющейся системы: • Управлять системой, а не отдельными частями До 2012 года медтехническая компания Boston Scientific прошла через десятилетие реорганизаций, сокращений и слияний подразделений с последующим разделением. Итоги «впечатляющие» - акции упали почти на 90% от пика, а за три с небольшим года сменилось четыре руководителя. Новый CEO Майк Махони выбрал управление «кирпичик за кирпичиком». Вместо громких пятилетних планов, направленных на отдельные части бизнеса, он поставил реалистичную цель: перейти от падения на 2% в год к комплексному росту на 2%. Компания стабильно вкладывала около 10% выручки в исследования и разработки и концентрированно переводила ресурсы в быстрорастущие направления. Итог: выручка выросла более чем вдвое, до ~$17 млрд, а капитализация — с ~$8 млрд до ~$150 млрд. • Замечать сигналы заранее Большинство корпоративных дашбордов показывают запаздывающие показатели, то есть фиксируют ущерб, когда он уже случился. Ранние отклонения руководители часто списывают на шум, который в итоге становится трендом и делает трансформацию единственным вариантом для удержания позиций. Причем не редко источниками таких отклонений становятся поставленные цели. Поэтому важно к каждой метрике задавать вопрос: «Можно ли выполнить этот показатель и при этом навредить миссии?». Если можно, её ее необходимо дополнить связанными контрольными параметрами. • Решать проблемы, пока они малы Сооснователь Pixar Эд Кэтмелл стремился «держать кризисы маленькими». Сотрудники ежедневно показывали незавершённую работу, а после каждого фильма проводили разбор уроков без поиска виноватых. Когда стали расти издержки, Pixar не стала объявлять сокращения, а провела «День заметок»: сотрудники предложили около тысячи идей. Главной темой стало сокращение трудоёмкости фильма с 22 000 до 12 000 человеко-недель. • Создавать ценность для всех, а не перераспределять её Поспешные трансформации часто просто забирают ценность у одних заинтересованных сторон и отдают другим. Это лишь откладывает конфликт. Сатья Наделла сделал ставку на сотрудничество и создание сквозной ценности внутри Microsoft и с внешними партнёрами. Такой подход внес свой вклад в развитие бизнеса - капитализация компании выросла с ~$315 млрд в 2014 году до $3,84 трлн в 2025-м. Систему, от которой ежедневно зависят миллионы людей, нельзя перезапускать каждый год. Ей нужно постоянство. 🤝Опыт Boston Scientific, Pixar и Microsoft показывает: если вовремя замечать сигналы, решать проблемы, пока они малы, и создавать ценность для всех участников, можно меняться постоянно и без потрясений. ❗Ключевая мысль: постоянные реорганизации изматывают сотрудников, отпугивают партнёров и инвесторов и забирают ресурсы у развития. Источник: https://xn--80abdhereimyeeuqa7r.xn--p1acf/?p=438