Рост есть. Управляемость тает
Рост есть. Управляемость тает Ох уж эти «лебединые» времена … Часто ли бывает, что бизнесу нужен не «еще один канал продаж»? У него уже есть заявки, клиенты, проекты, команда, рост. Снаружи все неплохо: выручка движется, люди заняты, рынок как будто отвечает. Но чем больше масштаб, тем сложнее владельцу ответить на простые вопросы: -на чем мы реально зарабатываем? -какие клиенты забирают внимание, но не приносят маржу? -какие продукты стоит усиливать, а какие в портфеле, потому что так было? -каких ролей не хватает для такого масштаба? -какие решения мы снова переносим на «завтра», потому что «и так все не плохо идет»? В такой ситуации рост есть, но управляемость тает. Это один из неприятных моментов роста: компания становится больше, а ясности у владельца иногда меньше. Больше клиентов, но не все одинаково полезны. Больше проектов, но не все дают нормальную маржу. Больше людей, но не всегда понятно, кто реально двигает бизнес вперед. Больше движения, но не всегда видно, что из этого движения создает результат. И ближайшая возможность роста здесь не в том, чтобы добавить новой суеты. А в том, чтобы разобрать текущую модель и увидеть: -что усиливать (слабое или все-таки сильное?), -что перестраивать (что просто «не нравится» или что мешает расти?), -что перестать тащить руками владельца. Потому что не всякий рост делает бизнес сильнее. Часто выручка растет, а бизнес становится тяжелее. Для владельца, команды, управленческого темпа, маржи. И тогда вопрос уже не в том, как продать еще больше. А в том, за счет чего мы растем сейчас и можно ли на этом строить следующий шаг. Именно с этого обычно начинается нормальный управляемый рост … а не «ввяжемся в бой и потом разберемся». Помню два коротких примера про (не)понимание точек силы. Пример 1. Разговор 5 лет назад. Торговая компания с выручкой в 600 млн зарабатывает основную прибыль за счет умелого обращения с налоговым учетом. Директор говорит, что может вырастить компанию еще в Х2 за год. Но для него это не Х2 возможностей, а Х2 трудностей и переживаний, так как Х2 у него растут риски, причем не только административные. То есть формально рост возможен. Даже быстрый. Но если точка силы компании не в клиентах, продукте, воронке, команде или операционной модели, а в сложной конструкции, которая растит и оборот, и тревогу, то это другой разговор. Там вопрос не «как быстрее вырасти в два раза?». Там вопрос: «что именно мы масштабируем вместе с выручкой?». Пример 2. Свежий. Компания с выручкой в 400 млн из сферы услуг. Через сложные процедуры получили налоговые льготы и за счет этого дают цену ниже конкурентов, даже выиграли несколько крупных контрактов. Они ищут новые каналы продаж. Когда пробуешь разобраться, в чем же их сила, кажется, что пока это мало кто знает. Да и насколько с налогами это реальное конкурентное преимущество, остается вопрос. И вот здесь, как мне кажется, важная развилка. Можно искать новые каналы продаж и принести в эту модель еще больше клиентов. А можно сначала понять: что у нас действительно является силой? Цена? Продукт? Доступ к сегментам клиентов? Каналы продвижения? Скорость исполнения? Экспертиза команды? Умение осваивать административные возможности? Или просто временное преимущество, которое приятно иметь, но опасно считать фундаментом роста? Пока на этот вопрос нет честного ответа, новый канал продаж может не усилить бизнес, а добавить иллюзий и нагрузки. Если чувствуете, что бизнес вырос, но стал тяжелее в управлении, можно начать с диагностики ближайших возможностей роста. За 90 минут разберем, где сейчас есть 3-5 точек, которые дадут больше выручки, маржи или управляемости. И, главное, посмотрим не только на то, где «болит», а где уже есть сила, которую можно усилить без большого проекта по наведению порядка. Быть может сделать дом кристально чище не так интересно, как более доходным? #ростбизнеса #b2b #управлениебизнесом #стратегияроста #владелецбизнеса #BusinessGrowth #B2B #Leadership #GrowthStrategy #BusinessOwner