Анатомия disagree and commit
Анатомия disagree and commit Есть одна управленческая философия, которая мне очень симпатична, — disagree and commit. В своё время её активно использовали в Intel, она стала одним из принципов Amazon, а сейчас, насколько я вижу, Авито тоже старается внедрять её в свою управленческую культуру (не реклама есличо, хотя котанам из Авито привет). Суть довольно простая: пока решение не принято, можно и нужно спорить, приводить аргументы, оспаривать чужие предложения и пытаться убедить остальных. Но когда решение принято тем, у кого есть на это полномочия, все участники обсуждения берут на себя обязательство его реализовывать. Даже те, кто до последнего был категорически против. Допустим, команда обсуждает запуск нового продукта. Ты считаешь, что экономика не сойдётся, рынок переоценён, а ресурсы лучше потратить на развитие существующего бизнеса. Два часа до хрипоты споришь, показываешь расчёты, пытаешься убедить коллег. В итоге решение всё-таки принимают в пользу запуска, а тебе поручают отвечать за часть реализации. Тут, конечно, самая мякотка начинается. Можно следующие полгода при каждой возможности напоминать, что «ты же говориииил», и облачаться в коричневые наряды. А можно продолжать считать решение ошибочным, но работать над его успехом так, словно это была твоя собственная идея. Или другой пример - назначение руководителя, против которого ты выступал. Спорили-спорили, ты считал его земляным червём, но не фартануло, стая решила. После назначения ты считать можешь всё что угодно внутри себя, но в работе обязан сделать всё зависящее от тебя, чтобы вы вместе делали результат. Причём commit совершенно не требует внезапно полюбить принятое решение или изображать бешеный восторг. Ты вполне можешь сохранить своё мнение, просто перестаёшь тратить силы на попытки переиграть уже состоявшийся спор. Что, кстати, бывает особенно тяжело, когда собственная правота тебе дороже успеха общего дела. Но здесь есть два ограничения: Во-первых, до принятия решения должна существовать реальная возможность повлиять на него. Если начальник не терпит возражений, а потом требует disagree and commit, у него получилась довольно удобная конструкция, в которой от исходного принципа осталась только половина про послушание. Во-вторых, никто не запрещает возвращаться к решению, когда появляются новые обстоятельства. Если гипотеза не подтверждается, возникают существенные риски или меняется рынок, продолжать упорно исполнять первоначальный план было бы странно. Но новые факты - это одно, а попытка в двадцать седьмой раз пересказать собственные аргументы, которые уже обсудили - совсем другое. Мне в этой философии нравится возможность избавиться от затяжных корпоративных войн за уже принятые решения. Ведь иногда люди месяцами собирают сторонников и ищут способ переиграть договорённости. В общем Disagree and commit требует иногда искренне желать успеха решению, которое докажет, что ты был неправ. А с этим у нашего самолюбия отношения обычно складываются так себе. #сережинымысли