Помимо серьёзной физической подготовки и множества медицинских тестов, каждый космонавт...
Помимо серьёзной физической подготовки и множества медицинских тестов, каждый космонавт проходит психологическое тестирование. Результаты влияют в том числе на решение о комплектации экипажа для космических миссий. И всё равно это не оберегает нас от конфликтов — рассказывал недавно на лекции лётчик-космонавт, проведший на орбите более 500 суток. И если даже космонавтам не чужды проблемы в команде, то что говорить о нас, «землянах»? Примерно в таком же положении оказываются участники длительных образовательных программ. Итог здесь — проект, который должен привести к реальным изменениям. Ставки высоки, ведь проект способен влиять на судьбы людей: тех, кто в университете работает, учится, сотрудничает или даже окончил его много лет назад. Относиться к такой работе спустя рукава — заведомо проигрышная стратегия. Опираясь на многолетнюю работу с университетскими управленцами, я выделила для себя три признака, которые подрывают командную работу. Назову это антиформулой успеха. 1. Иерархичность «Я старше по возрасту / должности / стажу» — причин возвышать себя над остальными может быть много. Только вот к развитию это не ведёт. Когда в группе есть иерархия, она ограничивает креативность и сужает зону возможных решений: все ориентированы исключительно на мнение «главной фигуры». Интересно, что когда этот человек удаляется, работа сразу приобретает продуктивный оттенок — появляется больше голосов и ракурсов. Чаще всего такое поведение идёт из культуры организации, а ломать культурные паттерны очень сложно. Иногда для продвижения в работе действительно требуется вмешательство извне и изъятие такого человека из группы — на время или насовсем. Но бывает и более мягкое решение: чётко ограничить его роль, к примеру, это может быть экспертиза готовых решений команды. 2. Необязательность На образовательной программе это выглядит так: «Пропущу лекцию, меня позвали на открытие выставки, слайды потом посмотрю». Или: «Работа в группе с 9 утра? Это негуманно, я посплю ещё час». Когда такой человек появляется, группа вынуждена вводить его в курс дела. А это ценное время. Конечно, бывают исключения — срочная просьба руководства, которую нельзя проигнорировать. Но чаще мы видим именно отсутствие дисциплины или приоритет других дел. Будем честны, такому человеку вряд ли предложат возглавить серьёзный проект по возвращении в стены университета. Если вы узнали здесь себя — это повод задуматься. Что делать? Честный разговор в группе о мотивах и препятствиях, мешающих полноценному включению в содержательную работу: может ли команда своим ресурсом помочь их снять? Если такие разговоры не возымеют эффекта, можно поговорить с руководством и обсудить замену. 3. Скепсис На старте проекта скепсис с высокой вероятностью перерастает в саботаж на этапе реализации. Это может сигнализировать об одном из двух: либо цель проекта совсем непонятна даже членам команды — тогда нужно вернуться к обсуждению самой сути изменений, либо дело в скепсисе одного или нескольких членов команды. В обоих случаях помогает честный разговор с обсуждением аргументов сторон. Иногда скепсис парадоксальным образом продвигает проект: услышав обоснованную критику и возражения, вы измените проект в лучшую сторону и пересоберёте его. Ну или поручите скептику взять на себя работу с рисками по проекту. Мои наблюдения ограничены образовательными программами длительностью около полугода, но подтверждение этим факторам я вижу уже на этапе реализации проектов изменений. И если какой-то из этих «звоночков» звенит сильнее и дольше, чем обычно (в конце концов, все мы люди, и трение в отношениях является нормой), то это повод остановиться и обсудить с командой подходы к взаимодействию, чтобы в итоге не пострадал финальный результат. Кстати, на вопрос о том, как на протяжении длительного нахождения на орбите удавалось избегать конфликтов, тот самый космонавт ответил просто: Всегда относись к людям так, как хотел бы, чтобы относились к тебе. Ну и всегда можно "уплыть" в другой отсек.