⌨️ Что измерять, чтобы принимать качественные решения? — 17 июня 2026 г. в 11:32:14.214
⌨️ Что измерять, чтобы принимать качественные решения? Вы замечали, как часто в компаниях спорят о главном? И мнения расползаются: 🗣 Нам сейчас важнее клиент 🗣 Нет, главное — экономика и эффективность 🗣 Если не будем развиваться, нас через год сожрут конкуренты. Инвестируем в новое! 🗣 Коллеги, команда вообще-то уже не вывозит И кто прав? Мне кажется, все. Просто каждый смотрит через свою призму. Проблема начинается тогда, когда компания выбирает только одну "линзу" и делает вид, что остальных не существует: 🔹 Смотрим только на выручку — можем продать всё подряд ценой убытков. 🔹 Смотрим только на клиента — можем уйти в бесконечное "все для клиента" и потерять маржу. 🔹 Смотрим только на эффективность — можем так всё оптимизировать, что люди перестанут думать, пробовать и развиваться. 🔹 Смотрим только на здоровье команды — можем создать тёплую, приятную и.. не очень результативную среду. Знакомо? Мне кажется, для принятия качественных управленческих решений нам стоит опираться на 4 группы метрик. И сделать их доступными, прозрачными, открытыми, отслеживаемыми в динамике для всех команд: 1️⃣ Удовлетворенность внутреннего и внешнего клиента. На сколько он на самом деле доволен? Возвращается к нам (юристов, ИТшников, HR и не только это тоже касается)? Рекомендует или уже ищет альтернативы? У нас получается создавать ценность, которую пообещали? Это про CSI, NPS, SLA и т.п. 2️⃣ Эффективность. Мы зарабатываем или теряем? Получается делать клиента довольным с хорошей экономикой? Тут важны прибыль, маржинальность, рентабельность, производительность, стоимость и скорость процессов. 3️⃣ Развитие. Мы растем медленнее или быстрее рынка? Что у нас "год к году", "месяц к месяцу"? Тут можно смотреть на количество проверенных гипотез, новые продукты, рост в сравнении с аналогичным периодом, долю рынка. 4️⃣ Здоровье команды. Команда выдерживает этот темп? Какой ценой получается все выше по п. 1-3? Падает или растет доверие? Здесь нас будут интересовать вовлечённость, текучесть, уровень стресса, нагрузка, благополучие, резильентность. И тогда возникает важный вопрос… Сколько может быть приоритетов с учетом всего этого? Я бы тут был категоричным. Приоритет на квартал правда может быть один и только один: 🔹 сейчас нам критично удержать ключевых клиентов и повысить их лояльность 🔹 или поднять маржинальность 🔹 или запустить новый продукт и освоить новый рынок, нишу 🔹 или снизить перегруз команды, потому что команда "подгорела" Но остальные три области при этом нельзя просто уронить: 🔸 если главный фокус — эффективность, нельзя "положить" на клиента 🔸 если главный фокус — клиент, не портите экономику 🔸 если главный фокус — развитие, не стоит превращать компанию в "НИИ" 🔸 если главный фокус — здоровье команды, не рекомендуется ронять прибыль Вот здесь и появляется живой, здоровый (хорошо бы чтобы так), управленческий конфликт: 🔸 клиент хочет быстрее и лучше 🔸 финансы требуют эффективнее и дешевле 🔸 развитие просит пробовать и ошибаться 🔸 команда мечтает о ясности, психологической безопасности и комфортном темпе Как быть? Дать команде руководителей выбирать решения + реальную ответственность, предварительно увидев в динамике поведение всех этих метрик. И завязать их основной доход на экономическую эффективность команды, которой они руководят. Для Топ-менеджеров эта привязка будет ко всей компании. Но тут есть важное "но"… К этому должна быть готова внутренняя культура, система управления, коммуникаций, обратной связи и принятия решений. Будет интересно – пишите, разберем на следующей неделе.