От сотрудника к руководителю: системные подходы к формированию резерва
От сотрудника к руководителю: системные подходы к формированию резерва https://globalmsk.ru/news/id/82606 В современных рыночных условиях устойчивость и гибкость бизнеса во многом зависят от качества управленческого звена: сильные руководители способны не только эффективно реагировать на вызовы, но и задавать вектор развития компании. Эксперты специальности для сети порталов «ГлобалМедиа» разобрали проверенные подходы к построению системы кадрового резерва, а также выделили типичные ошибки, из‑за которых внутренние программы развития теряют эффективность. Экспертные мнения Дмитрий Говоров, эксперт в области перевозок, генеральный директор «АСТ Плюс»: Насколько эффективно работает система подготовки управленцев внутри команды? За счет каких инструментов - наставничества, корпоративных программ удается закрывать вакансии уровня директоров внутренними кандидатами? В каких случаях компания все же делает выбор в пользу привлечения руководителя с внешнего рынка, несмотря на наличие внутреннего пула претендентов? Внутренний кадровый резерв работает, когда сотруднику заранее дают возможность попробовать себя в роли руководителя, а не просто повышают за хорошие результаты. Сильный специалист не всегда автоматически становится сильным управленцем. Это нужно проверять на практике. В «АСТ Плюс» мы выстраиваем такую систему последовательно. По каждой должности определяем цель и конечный продукт, описываем зоны ответственности, собираем базу знаний, план адаптации, рабочие инструкции и внутренние гиды. За сотрудником закрепляется наставник, есть контрольные точки и итоговое заключение по результатам адаптации. Перед назначением человеку поручаем отдельный проект. Просим показать, с чего он начнет, как распределит работу, какие ресурсы ему потребуются и что он предлагает изменить. Затем расширяем полномочия и передаём ему часть функций и сотрудников. Это позволяет увидеть, умеет ли он ставить задачи, делегировать и отвечать за общий результат. У нас уже есть примеры такого роста. Нынешний руководитель логистики начинал в компании с должности логиста. Руководитель отдела экспедирования также вырос внутри команды. В логистике и производстве это часто эффективнее внешнего найма, потому что специфика проектных и негабаритных перевозок сложная, и человеку с рынка требуется много времени на погружение. Одновременно мы привлекаем консультантов, проводим выездные тренинги и участвуем в практикумах школ управления, в том числе Сколково. Это помогает руководителям сверить свои подходы с рынком и заметить решения, которые не всегда видны изнутри компании. Внешнего руководителя приглашаем, когда нужно быстро выстроить новое направление, перестроить существующую функцию или получить недостающий опыт. По такому принципу в компанию пришли финансовый и операционный директора. Они передают опыт, встраивают его в существующую экспертизу команды и убирают пробуксовки в процессах. Результат этой работы виден на уровне бизнеса. За последние два года компания выросла. Мы снизили операционные издержки, повысили маржинальность, точнее определили свой основной продукт и вышли на новые рынки — СНГ и Китай. Сегодня развиваем международную логистику и комплексные поставки промышленного оборудования, в том числе проектные и мультимодальные перевозки. Важны не количество написанных регламентов и не цифровизация сама по себе. Работа руководителя должна делать процессы понятнее и эффективнее, а компанию приводить к более высокому показателю. По этому результату и стоит оценивать как выросшего внутри, так и приглашенного руководителя. Михаил Кирьянов, старший менеджер по HR-маркетингу и PR Coleman Group: Вопрос преемственности остается одним из самых сложных в управлении. Насколько эффективно работает система подготовки управленцев внутри команды? Сегодня главное условие преемственности — развитая корпоративная культура, способная взращивать будущих управленцев. Но удается ли собственникам выстроить такую систему на своих предприятиях? В поисках ответа на...