Когда руководители говорят о проблемах стратегии, чаще всего речь идет про рынок, конку... — 7 июля 2026 г. в 09:32:01.625
Когда руководители говорят о проблемах стратегии, чаще всего речь идет про рынок, конкурентов, кризисы или внешние обстоятельства. Но на практике я гораздо чаще встречаю другую ситуацию. Стратегия формально существует. Есть презентация, есть цели, есть план мероприятий. Но через год оказывается, что компания пришла совсем не туда, куда собиралась. Причем проблема обычно становится заметна далеко не сразу. Есть несколько сигналов, которые позволяют понять, что стратегия перестала работать. Первый - все заняты, но никто не может объяснить главный приоритет компании. У людей много задач, много проектов, много инициатив. Работа кипит. Но если попросить пять руководителей сформулировать ключевую цель организации на ближайший год, можно получить пять разных ответов. В такой ситуации проблема не в сотрудниках. Проблема в отсутствии единого направления. Второй сигнал - постоянная смена приоритетов. Сегодня компания развивает один продукт. Через месяц переключается на другой. Потом срочно меняет фокус на новый рынок. Затем появляется очередная инициатива, которая должна «все исправить». В итоге энергия команды расходуется не на движение вперед, а на постоянную перенастройку. Третий признак - большое количество проектов и мало завершенных результатов. Часто это выглядит как длинный список инициатив, каждая из которых кажется важной. Но если посмотреть на итоговый эффект для бизнеса, выясняется, что значительная часть усилий так и не превратилась в ценность для клиента или компании. Четвертый сигнал - стратегия существует только на уровне руководства и только в головах у людей Сотрудники знают свои задачи, но не понимают, как они связаны с общей целью. В результате появляется локальная оптимизация: каждое подразделение старается показать хороший результат у себя, даже если это не помогает бизнесу в целом. И также, сюда добавлю вещь, которую слышал много раз - стратегия есть, но после моего вопроса - “покажите”, оказывается, что ее нет “на бумаге”. Если это так, то считайте, что это тождественно “ее не существует” И наконец, самый тревожный признак - стратегия перестает влиять на принятие решений. Когда очередной проект запускается потому, что “так захотелось”, а не потому, что он приближает компанию к стратегической цели, документ со стратегией постепенно превращается в красивую презентацию для ежегодного собрания. На мой взгляд, хорошая стратегия должна выполнять одну очень простую функцию - помогать принимать решения. Если она не помогает выбирать между важным и второстепенным, если не позволяет расставлять приоритеты и отказываться от лишнего, то проблема не в исполнении. Проблема в самой стратегии.Поэтому полезно время от времени задавать себе вопрос: Если завтра убрать стратегию из компании, заметят ли сотрудники разницу в своей работе? Если ответ «нет», то повод задуматься уже есть.