Давно не говорили о простых вещах сложными словами. На этот раз поговорим об инерции. — 11 августа 2026 г. в 14:04:01.614
Давно не говорили о простых вещах сложными словами. На этот раз поговорим об инерции. В крупных организациях есть одна забавная управленческая иллюзия. Кажется, что достаточно выпустить приказ, провести совещание и поставить срок - и огромная система “с понедельника” дружно поедет в нужную сторону. И вот условный приказ подписан и ответственные распределены, и даже, возможно, все услышали и все поняли :) . Но через неделю, месяц компания продолжает жить как раньше. Физики называют это инерцией. Тело сохраняет скорость и направление движения, пока на него не подействует достаточная сила. И чем больше масса, тем сложнее изменить траекторию. Так вот, у организации тоже есть масса. Только измеряется она не в килограммах. В нее входят старые KPI, бюджеты, регламенты, договоры, IT-системы, привычки сотрудников и давние договоренности между подразделениями. Все это годами толкало компанию в определенную сторону или обеспечивало локальный “покой”. Новый приказ направление уже обозначил, но механика движения осталась прежней. Представим простой пример. Несколько лет отдел продаж оценивали по количеству заключенных сделок. Затем руководство решило, что теперь главное - маржинальность. Решение разумное, приказ выпущен. Но премия по-прежнему зависит от количества сделок, CRM показывает старую воронку, отчеты считают объем, а на совещаниях по сложившейся привычке хвалят тех, кто продал больше всех. Как будут вести себя люди? Они продолжат делать то, за что им платят, о чем их спрашивают каждую пятницу и к чему они привыкли. В IT все происходит похожим образом. Можно объявить переход на продуктовую модель, импортозамещение или массовое внедрение ИИ. Звучит современно, иногда даже торжественно :). Но контракты уже заключены, бюджеты естественно распределены, а всеми любимая архитектура собрана вокруг старых решений, да и у сотрудников есть вполне конкретные компетенции и текущие задачи. Люди физически не могут утром прочитать приказ и к обеду оказаться в новой реальности. Чем крупнее компания, тем длиннее ее тормозной путь. Между первым лицом и исполнителем может находиться несколько уровней управления. На каждом уровне сигнал слабеет, обрастает комментариями и местами меняется до неузнаваемости. Наверху сказали “ускоряемся”, в середине добавили три формы контроля, а внизу получили еще один еженедельный отчет. Ускорились, ничего не скажешь. Поэтому одного управленческого импульса почти всегда мало. Если мы действительно хотим изменить траекторию, придется перенастроить KPI, перераспределить ресурсы, убрать противоречащие новому курсу регламенты, обучить людей и регулярно проверять, что происходит на практике. Причем все эти действия должны толкать систему примерно в одну сторону. И здесь руководителю особенно мешает нетерпение. Не увидев быстрых результатов, он выпускает второй приказ, затем запускает новую программу и меняет ответственных. Через несколько таких маневров сотрудники делают вполне рациональный вывод - надо немного подождать, скоро приоритеты снова поменяются. Советую перед запуском очередной трансформации посмотреть, что продолжает удерживать компанию на старой траектории. За какие результаты люди получают премию? Какие процессы съедают время? Какие системы поддерживают прежнюю модель? Что мы готовы перестать делать, чтобы освободить ресурсы для нового? Приказ нужен - он фиксирует решение и задает направление. Но поворот крупной организации начинается позже, когда вслед за словами меняются ежедневные действия, правила и распределение ресурсов. Физику процесса не обманешь. Себя обмануть проще. Большая организационная масса требует времени, последовательности и довольно много управленческой энергии. А вам встречались компании, которые уже объявили новый курс, но по привычке продолжали ехать по старому? Пишите цифровому аватару