В начале моей менторской практики, двенадцать лет назад, ко мне пришел фаундер с крепки...
В начале моей менторской практики, двенадцать лет назад, ко мне пришел фаундер с крепким бизнесом и запросом вида «хочу расти быстрее». Я так тогда хотел быть полезным, что натурально выпрыгивал из штанов. Мы встречались два раза в неделю по полтора часа, и я готовился к каждой встрече, как к экзамену. Я перечитывал его цифры, приносил свежие мысли и подборки чужих кейсов. Уже на третьей встрече я выдал ему план новой продуктовой линейки. На пятой рассказал про переупаковку цен и новый канал продаж. На седьмой мы перекроили оргструктуру и наметили замену половины менеджмента. Он записывал. Мне ужасно нравилось, как он записывает. Каллиграфическим подчерком, быстро и с нумерацией. Иногда переспрашивал и подчеркивал. Я тогда искренне считал, что ценность ментора измеряется количеством идей, которые менти уносит со встречи. Чем больше унес - тем лучше я поработал. Встречи заканчивались, а я сидел довольный как кот, объевшийся сметаны. К третьему месяцу у него накопился список задач на год вперед, пунктов эдак на шестьдесят. Я гордился этим списком невероятно. А потом он позвонил и предложил прекратить менторинг. Логика понятная: задач теперь полно, все разжевано, надо идти и тупо делать. Какой смысл встречаться и плодить новые идеи, если старые не разобраны? Вернусь, говорит, когда разгребу. Я даже согласился, что это разумно, пожелал удачи. В голосе у него была благодарность, это подкупало. Повесил трубку, посидел, и только тогда до меня дошло, что именно произошло. Менторинг закончился не потому, что менти доволен. Я завалил менторинг. Засыпал его идеями по самую макушку, и сам сделал себя ненужным. Больше он не вернулся. А зачем? У него же список. Потом я часто возвращался к тем встречам. На самом деле я не менторил, а вещал. Мне было важно показать, сколько я знаю и как быстро вижу решения. Менти в этой конструкции был почти лишним. Ну, как слушатель моего стендапа был ничего, был благодарным и записывающим. А что он сам был готов делать? В каком порядке? Какими людьми и на какие деньги? И, главное, как? Я его не спрашивал. Я не проверял даже, что из выданного на прошлой встрече сдвинулось хоть на сантиметр. Просто фонтанировал. А фонтан, знаете, штука такая. Льет, но напиться из него сложно. Из этого провала выросла моя технология менторинга. Годичные циклы, три этапа, по очереди. Первые полтора месяца - только стратегия: цели самого фаундера, а не мои идеи про его бизнес. Что он строит, для кого, на чем зарабатывает. Никаких советов про «переупаковать цены», пока не отвечен вопрос, куда мы вообще идем. Потом полтора месяца - план первого года: длинный список хотелок превращается в конкретные проекты и показатели. И еще девять месяцев - сопровождение: идти рядом, пока план сталкивается с реальностью, и разбирать эти столкновения по одному. Идей теперь я генерирую не меньше, чем тогда. Опыт же никуда не делся. Но теперь у каждой идеи есть свое место и свое время, потому что идея, выданная не на том этапе, это пустая идея. Это шум, который человеку придется разгребать вместо содержательной работы. Тот мой менти не получил пользы за те встречи, ну разве что кроме опыта каллиграфической стенографии. Сейчас же я понимаю, как, в какой последовательности и зачем продавать идеи менти. Так, чтобы он хотел их делать. Начинающие менторы иногда говорят мне: не решаюсь брать менти, у меня же нет методики, я просто разговариваю. У меня вот ее тоже не было. Была уверенность, что двадцать лет управленческого опыта - это и есть методика. Выяснилось, что нет: опыт отвечает на вопрос «что можно сделать», а методика - на вопрос «что сейчас делать не надо». Методика не появляется как орден за заслуги. Она вырастает из ошибок и сомнений. Если хватило духу разобрать свои факапы, конечно. Опыт отлично помогает провести первую встречу. Технология нужна для того, чтобы случилась двадцатая.