Когда все работают, а результата нет: как мы искали «черную дыру» в коммерческой службе — 28 марта 2026 г. в 13:46:11.188
Когда все работают, а результата нет: как мы искали «черную дыру» в коммерческой службе К нам обратился руководитель крупной компании. Ситуация классическая, но от этого не менее драматичная. В бизнесе несколько направлений, все руководители проектов загружены под завязку. На еженедельных докладах сплошные победы: «заключили контракт», «отгрузили пилот», «получили новую заявку». Но, глядя на общий финансовый результат, собственник чувствовал себя шизофреником: выручка стояла на месте, маржинальность падала. ❓Вопрос: «Почему сумма усилий не равна сумме результатов?» Наша гипотеза: в компании не было разделения на «локомотивы» и «балласт» – все проекты казались важными, потому что по каждому кто-то «пахал». Что мы сделали Мы провели стратегическую сессию в формате экспресс-аудита продуктового портфеля. Не углубляясь в дебри операционки, мы посмотрели на бизнес холодно и цинично как на набор активов. За один день разложили все продукты по полкам: ▪️Группа А – то, что генерирует основные доходы и имеет кратный потенциал роста. ▪️Группа Б – стабильные, но не растущие истории. ▪️Группа С – проекты, которые едят ресурс, но не дают соразмерной отдачи. Принятое решение Вместе с руководителем жестко определили правила игры. По продуктам группы А мы убрали «проектный» подход и собрали специализированную коммерческую команду. Задача – активные, агрессивные продажи. Никакой распыленности: флагманы должны кормить компанию. По продуктам групп Б и С внедрили принцип «экономичного продвижения». Мы не убивали эти направления (часто это вопрос амбиций или якорных клиентов), но убрали дорогостоящий отдел продаж. Оставили только обязательные, но малозатратные усилия: ▫️развитие партнерских сетей (продаем через чужие плечи); ▫️выход на смежные рынки (ищем ниши, где нет прямой конкуренции); ▫️участие в тендерах (форматный спрос вместо «теплых» переговоров). Результаты через 3 месяца Компания перестала тратить дорогой ресурс коммерсантов на продукты, у которых нет рыночного потенциала. Флагманские продукты получили фокус внимания и быстро нарастили клиентскую базу – оборот по группе А вырос кратно. Общий оборот компании увеличился, а операционные издержки на продвижение «сложных» продуктов снизились на 30%. Главный вывод В мультипроектной среде нельзя управлять по принципу «у всех есть достижения». Достижения руководителя проекта и рентабельность бизнеса – это разные вещи. Пока вы не разделите портфель на «локомотивы» (где нужна тяжелая артиллерия) и «вагоны» (где достаточно легкой тяги), вы будете наблюдать картину: все работают, а денег нет.