Запасы — это тоже деньги. Просто они лежат не на счете, а на складе — 22 июня 2026 г. в 04:30:07.682
Запасы — это тоже деньги. Просто они лежат не на счете, а на складе Когда ключевая ставка 15%, а 30–40% товарного запаса — излишки, сеть платит двойную цену: за закупку и за хранение того, что не продается. Многие закупщики уверены: «У нас есть автозаказ, можем спать спокойно». Но автозаказ лишь пополняет полку. Он не решает проблему того, что уже лежит мертвым грузом. Другой популярный ответ моих коллег-закупщиков: «Мы смотрим на оборачиваемость». Но если спросить «сколько SKU сейчас в излишках и кто за это отвечает?», и ответ затягивается — процесса нет. Проблема не в плохих закупщиках или неудобных форматах. Проблема — в бизнес-правилах, процессах и управлении. Как излишки убивают маржинальность закупщика? Закупщик (поэтому я с большим натягом и очень редко использую термин «категорийный менеджер». Вот он как раз должен смотреть весь процесс целиком: от момента поиска поставщика и товара до момента утилизации этого товара конечным покупателем. Все, кто не отвечают за весь процесс, - закупщики) часто оценивается по цене входа и выполнению плана закупок. Но если товар залеживается: • заморожен оборотный капитал; • растут затраты на хранение и логистику; • требуются уценки, которые съедают всю закупочную скидку. Реальная маржинальность товара оказывается намного ниже расчетной. Закупщик «сэкономил» 5%, а сеть потеряла 20% на уценке через полгода. Тут впору вспомнить и про эффективность на СКЮ. Как поставщик может помочь сократить запасы? Вот пример из реальной практики: товар продается 30 шт. в месяц, но минимальная партия — 180 шт. (целый паллет). Запас — на 6 месяцев вперед. Это не спрос, это такой квант поставки. Решение: внутрипаллетная упаковка меньшими партиями. Результат: оборачиваемость снижена с 6 месяцев до 1. Особенно ценно, когда поставщик проявляет проактивность. Пример из моей практики: поставщик видит, что от сети упал аномально большой заказ — например, в 3–5 раз выше обычного. Вместо того чтобы хлопать в ладоши и радоваться, а потом лихо все отгрузить и разово заработать, он отправляет срочное уведомление своему закупщику: «Внимание, заказ превышает вашу обычную динамику. Вы уверены, что вам столько нужно?» У закупщика появляется время на мгновенное реагирование. Он связывается со своим отделом заказов, они вместе перепроверяют потребность и корректируют количество. Как потом благодарен закупщик за такую бдительность – вам не передать… Особенно это критично для скоропорта: молоко, зелень, готовая выпечка, свежая рыба — за 3–5 дней нераспроданный остаток превращается в списание. Час здесь реально спасает десятки тысяч рублей. И вашу маржу по контракту. Так как все списания будут вычтены из фактической маржи и выставлены вам во время годовых переговоров через разного рода требования (повышение КУ, листинг, доп.бонус, доп.штраф и т.д.) Когда поставщик становится не просто отгрузчиком, а партнером по управлению запасами — выигрывают оба: • закупщик не замораживает капитал и не получает уценки; • поставщик получает стабильные, ритмичные заказы и доверие. Что еще может поставщик: • Предлагать дробную отгрузку — даже с небольшой наценкой за фасовку. • Гибко менять минимальный заказ под реальную скорость продаж. • Автоматически подсвечивать подозрительные заказы до отгрузки. • И даже (по возможности) забирать излишки обратно с частичным кредитованием под новые заказы. Главная мысль Отчеты и аналитика не решают проблему. Цифры в отчетах – то, что уже случилось. Закупщики знают, что надо сделать, но не могут проконтролировать вручную все артикулы по всем своим категориям. Решение откладывается, забывается, не исполняется. Поэтому лучший партнер в этом — поставщик, который скажет «стоп» до того, как фура уехала.