Категорийный менеджмент: обратная сторона медали — 9 июля 2026 г. в 04:30:11.746
Категорийный менеджмент: обратная сторона медали В прошлом посте я рассказала, что Категорийный менеджмент — это ваша страховка и безопасность в сети. Что вы перестаете быть «мальчиком на побегушках» и становитесь стратегическим партнером. Звучит как-то приторно сладко, правда? Поэтому сегодня давайте поговорим о той части айсберга, которая скрыта. Ко мне часто на консультацию и обучение приходят поставщики и говорят: «Мы хотим КМ! Как нам войти в проект, чтобы получить доступ к данным, мы все сделаем!» Я смотрю на них и спрашиваю: «А вы готовы к тому, что всю ответственность за результат будете нести вы?» И тут наступает тишина. Потому что они думали, что КМ — это про «дополнительные метры полки» и «бесплатную рекламу». А на самом деле это про ответственность и каннибализм. 1. Вы берете на себя ВСЮ работу. От А до Я. Давайте посмотрим правде в глаза. Закупщик, соглашаясь на КМ-проект, не делает вам одолжение. Он делает себе жизнь проще. Что получает закупщик в классическом КМ-проекте (стр. 5 Гида ECR — роль «Капитан категории»)? Что же должен делать поставщик? • Регулярно разрабатывать планограммы. • Регулярно считать оборачиваемость. • Регулярно управлять промо-календарем. • Регулярно выстраивать навигацию в отделе. • Физически приезжать в магазины и перекладывать полки (иногда своими руками). Закупщик просто получает готовую категорию «под ключ». Всю черновую работу — от аналитики до перестановки коробок — делаете вы. И самое главное — он снимает с себя риск. Если что-то пошло не так — претензия не к отделу закупок. Претензия к вам. Вы капитан, вы эксперт — вы и отвечаете. Я часто делала КМ-проекты сразу с 2-3 поставщиками, поделив сеть между ними. Чтобы обезопасить себя и привнести качественный соревновательный эффект между топовыми поставщиками на весь проект. 2. Самый страшный пункт: отвечаете головой за результат В гиде ECR-Rus (стр. 31) четко прописан этап оценки результатов. Сеть сравнивает ваши KPI: • Прирост продаж в категории. • Прибыльность. • Скорость оборачиваемости. • Уровень Out-of-Stock (отсутствие товара на полке). Вы подписываетесь под этими цифрами. Если вы обещали рост категории на 20%, а выросло только на 5% — это ваш провал. Закупщик просто скажет: «Мы доверились вашему опыту. Вы нас подвели». И знаете что? Он будет прав. Потому что КМ — это не про «я внедрил планограмму и забыл». Это про ежедневную, ежемесячную отчетность и пересмотр стратегии. 3. И самое неприятное даже для топовых поставщиков Абсолютно все кейсы, которые я делала в сетях, принесли поставщикам неожиданный эффект: они ДОБРОВОЛЬНО сократили свой ассортимент в этой сети. Кто-то на 20%. Кто-то на все 30%. Почему так происходит? Потому что, получив доступ к реальным данным продаж и проведя ABC-анализ (стр. 25), поставщик вдруг видит страшную картину: 30% его SKU в этой сети — это просто пылесборники. Они занимают полку, не дают оборачиваемости, убивают маржинальность и мешают покупателю делать выбор. Без КМ поставщик жил в иллюзии: «Мне нужна широкая полка — это мое лицо». С КМ он видит цифры: «Мои 30% SKU дают всего 5% оборота. Я плачу за их логистику, за их хранение, и они раздражают покупателя». И он сам приходит к закупщику с предложением: «Давайте уберем эти позиции. Освободим место для новинок или для крупной упаковки, которая реально продается». Обратная сторона медали в том, что да, вы теряете количество SKU. Но вы выигрываете в эффективности. Ваш оставшийся ассортимент начинает продаваться в 2 раза быстрее. Каннибализация внутри вашего портфеля исчезает. Реальный пример из практики: Компания Danone в проекте с дискаунтером сократила ассортимент молочной категории на 30%. Результат? Прирост продаж категории на 10%. При этом Danone не потерял долю — он просто избавился от мертвых позиций и усилил бестселлеры, расширив выкладку за счет убитых позиций.