Когда цель не оправдывает средства — 29 июня 2026 г. в 17:26:24.008
Когда цель не оправдывает средства Продолжаю рассказывать про проект с мебелью из фанеры, но на этом примере каждый сможет вынести что-то полезное для своего производства и принятия серьезных решений. Вводные Перед нами стояла большая задача по переходу с производства партий комплектов изделий на увеличенные партии деталей Цели перехода 1. (Гипотеза) увеличить производительность (типа 60-100 одинаковых деталей разом обрабатывать, а не 15 разных в 20 комплектах, теоретически быстрее) 2. Перестать платить за детали, которые по факту не обрабатывали Причины перехода - если в начале тех процесса детали вылетели из-за брака и на следующих этапах уже не обрабатывались, то из-за учета партии целиком все равно считается что все обрабатывали все детали - о вылетевших деталях узнавали только на этапе контроля качества и вручную высчитывали чего именно не хватает и дают задание на восполнение с сильным запоздание. - из-за отсутствия буфера ПФ и недокомплектов зависает покраска. Что в итоге приводило к большим запасам на складе ГП, чтобы обезопаситься от этой проблемы. Проработка решения и разочарование Первым делом мы начали подготовку. Описали все изделия по деталям, разобрались какие детали входят в несколько изделий, посчитали потребление чтобы рассчитать буфер запасов, посчитали все нормировки в разрезе по деталям, вместо комплектов и тд А потом когда дошли до проработки организации всех работ и плана перехода от сегодняшней схемы к новой пришли выводам, что новая схема не целесообразна и вот почему: 1. Работа по деталям не принесет ощутимого выхлопа, потому что только 3-5 изделий можно делать большими партиями, остальные если делать много деталей разом - на склад заморозим 2-3 месячный запас. И тогда экономия от производительности будет съедена арендой доп площадей и % от замороженных денег. 2. Движение по цеху малых партий отдельных деталей (если отказываться от больших партий по 80% изделий) плодит уйму телег (на фото пример), которых и так не хватает, а так они еще займут все свободное место, усложнив передвижение и поиск необходимого. 3. Возникает необходимость дополнительной работы по комплектации изделий для участка покраски 4. Количество учетных действий (отчеты по работам) увеличивается в разы 5. Переплаты за брак составляют всего ~50 тыс.р./мес. Даже 1 человек для его контроля себя не отобьет. Ключевой конечно 1ый пункт, потому что он противоречит стратегии компании о быстрой оборачиваемости ресурсов. А экономия в этом формате вообще призрачна, как бы даже эта схема не была менее выгодной чем сегодня. Даже если она будет такой же по выгодности или чуть-чуть более выгодной, но требующей в 3 раза больше усилий в управлении - это точно не оправданно. Решение Когда мы пришли к этому выводу, решили поразмыслить с чего все начиналось. И всплыла интересная мысль. Нам нужно чтобы в буфере ПФ всегда лежали укомплектованные изделия. А сейчас недостающие детали приезжали с сильным запозданием. Поэтому мы решили что нам нужно быстрее понимать какие именно детали вылетели из-за брака сегодня по всем изделиям в работе. А потом на следующий день запускать ровно то, что вылетело вчера. Таким образом у нас каждый день детали будут догонять вчерашние партии. Чтобы получать информацию что вылетело в брак мы сделали бланки с деталями по каждому изделию с фотками (приложил в фото перед постом) и QR-кодами, которые считываются приложением. Эти бланки один раз распечатают и положат на участки. Рабочие будут сканировать чего и сколько вылетело, а утром будет формироваться отчет по браку за вчера и запускаться в работу. Вывод Когда задумываете серьезные изменения подумайте какие в нем плюсы и минусы. Иногда минусы сильно перевешивают плюсы. Выхлоп всегда должен быть больше требуемых дополнительных управленческих усилий.