Раз уж я вчера начала рассказывать про конференцию FriendWork, напишу про свое выступле...
Раз уж я вчера начала рассказывать про конференцию FriendWork, напишу про свое выступление. У каждого руководителя была такая ситуация, когда вы брали к себе в команду яркого харизматичного сотрудника, с блеском продавшего себя на интервью, но результат разочаровал. Гораздо больше потерь у собственника бизнеса, когда такой неудачный эксперимент касается CEO. Наших цифр не видела, а вот американцы посчитали среднюю потерю компаний, вынужденных увольнять неэффективных CEO в $1,8 млрд! Итак, прекрасная самопрезентация и умение достигать результата— совсем разные компетенции. Вот в этот момент, кстати, бывает обидно за тех кандидатов, которые будучи профессионалами и эффективными управленцами совершенно не заморачиваются по поводу продажи себя на интервью. Пока другие включают тумблер «блеснуть оперением» на максимум. Безусловно, последние относятся к другому типу личности — их называют истероидами, нарциссами, демонстративным типом. Не важно название, главное, что у них есть врожденный дар —уметь производить впечатление. Опытные рекрутеры знают, что если перед вами такой человек, дели на 10 то, что он говорит. Истероидный/нарциссический управленческий паттерн годами оттачивает именно подачу себя — уверенная речь, эффектные формулировки, готовые истории успеха. Это ровно тот навык, который делает собеседование ненадёжным инструментом отбора, если не менять его формат. И такой типаж CEO почти всегда выглядит эффективным первые полгода. Однако мета-анализ 68 исследований показывает, что краткосрочный блеск от смелых решений съедается его же деструктивными действиями — и результат обнуляется. Как же распознать руководителя, который умеет производить впечатление, но не обеспечивать результат? Сделаю акцент только на 3 фильтрах: 📌Фильтр 1. Разбор провала Задайте вопросы: «Что не получилось в этом проекте и почему?» «Кто конкретно принял решение, кто его реализовал?» «Что бы вы сделали иначе сегодня?» Истероидный/нарцистический тип всегда избегает разговора о неудачах, обесценивает их или находит виноватого на стороне («рынок плохой», «акционер меня не послушал»). Это встроенный защитный механизм такого человека. Здоровая управленческая рефлексия, наоборот, всегда содержит признание ошибок и анализ причин. Здесь важна не сама неудача, а качество и честность рефлексии над ней. Фильтр 2: Верификация цифр «Рост на 40%? Это достойный результат! А как в это время рос рынок и конкуренты?» Когда кандидат заявляет рост выручки или прибыли за определенный период работы, ваша задача сверить это с независимыми источниками — ситуация в отрасли, открытая финансовая отчётность, за тот же период. Вполне возможно, это не заслуга кандидата, а внешние драйверы. Фильтр 3. Проверка действием (Бэкдор-референсы) Бэкдор-референсы — не те контакты, которые дал сам кандидат (они всегда отфильтрованы в его пользу), а бывшие подчинённые и коллеги вне списка. У них стоит спрашивать не оценочное «хороший ли он руководитель», а факты— текучка в команде, реальное авторство решений, поведение в кризисной ситуации. А если вы хотите посмотреть конференцию целиком, есть запись. Будет полезно и HRD и руководителям, которые нанимают людей себе в команду. Инна Можайская Читайте меня в Телеграм #мнение_эксперта 4.08.2026