Самое популярное заблуждение: «он на проценте, значит заинтересован».
Самое популярное заблуждение: «он на проценте, значит заинтересован». Я в это не верю. И чем дальше, тем сильнее. И вот почему. Много лет назад я была генеральным директором логистической компании. Расширяла команду и хотела найти сильных менеджеров. Уже тогда я задумывалась о том, чтобы установить высокие оклады всем, вместо привычного оклада + бонус за KPI. Тогда у меня уже были люди на хорошей фиксированной зарплате: делопроизводитель, тендерный специалист и все водители. А вот отдел продаж и менеджеры-логисты зависели от сделок и результата. И вот что я заметила при найме. Кандидаты принимали решение работать у нас или нет исходя из размера оклада. То есть гарантированной выплаты. Возможный бонус они не учитывали. Тех, кого оклад устраивал, означало, что он закрывал их базовые потребности. И в этом случае, дополнительные усилия ради KPI они воспринимали не как обязанность, а как нечто по своему усмотрению (есть настроение буду делать, а нет - и так сойдет). А те, кого оклад не устраивал, просто не соглашались на работу, потому что со стороны непонятно, реально ли вообще заработать эти бонусы, т.е. эта премия в их глазах - некая «синица в небе», совсем не факт что вообще будет. Тогда у меня появилось намерение установить оклад в размере той суммы, которую я предполагала платить с KPI. Такая зарплата сразу становилась выше рынка. Я была уверена, что кандидатов сразу станет больше и я смогу отобрать лучших. Остальные условия работы комфортные, а с такой зп люди будут держаться за место, боясь его потерять, и будут работать ответственно. Да и мне проще требовать то, что нужно за эти деньги. А привычная система оклад + KPI, предполагает, что сотрудник просто не получит бонус, если не выполнит необходимые задачи. То есть условно будет работать плохо. Возникает закономерный вопрос: а за что тогда оклад? Ведь у меня нет цели заплатить человеку условно 50тыс и лишить бонуса, если человек не справляется или просто не хочет делать то, что нужно. Мне такой сотрудник не нужен ни за 50 тыс, ни за 30тыс. Мне нужен тот, кто делает как надо, и я готова платить ему за это 100 тыс. Так почему не установить фикс сразу в размере 100 тыс и не отбирать соответствующих кандидатов? Тогда я не смогла это согласовать с собственником и его убедить. Я была молодым руководителем, не так уверенной в своих убеждениях, и общепринятые системы мотивации сеяли сомнения в здравом смысле и у меня самой. А потом случился поворотный момент. 2014 год, кризис. Компания была на грани банкротства, заказы сокращались, сотрудники на KPI начали стремительно терять премии. И я пошла на риск: зафиксировала им средний доход с KPI в виде оклада. Собственник сопротивлялся. В его парадигме мы должны сокращать расходы, а не фиксировать зарплаты, когда положение ухудшается . Но в критической ситуации я всегда действую решительнее и отстояла свою позицию с условием: только на время стабилизации. Я понимала: если люди начнут терять привычную зарплату, видя ухудшения положения фирмы в целом - они побегут. И тогда компании просто не останется шансов выжить. Что произошло дальше. Мотивация команды выросла многократно. Они знали, что дела плохи. Ждали, что я начну резать и так падающую зп, просить войти в положение, растягивать мучительный и неизбежный конец. А мне нужна была мобилизация сил. И я показала, что не собираюсь опускать руки, что они мне нужны, и готова это доказать деньгами, а не словами. Их доверие ко мне и вера в общий успех выросли настолько, что они работали усерднее, чем прежде, предлагали различные идеи, и всё время спрашивали, как дела у фирмы в целом, каковы наши результаты. Они не думали «я свое получу в любом случае, на остальное наплевать». Они искренне болели за результат. Кризис мы преодолели. Потом пришлось вернуть прежнюю систему, таков был уговор. Но спустя больше десяти лет я убеждена еще сильнее: никакие KPI не являются главной мотивирующей силой, а в определенных обстоятельствах они могут наоборот убить мотивацию.