Я с топ менеджерами начала проходить курс Михаила Гребенюка «Реальный отдел продаж». — 22 июля 2026 г. в 10:40:07.421
Я с топ менеджерами начала проходить курс Михаила Гребенюка «Реальный отдел продаж». Раньше всё происходило примерно так. Я проходила очередное обучение. Возвращалась в компанию и начинала что-то внедрять. Транслировала идеи руководителю. Он передавал команде так, как сам их понял. Команда не понимала, почему всё снова меняется. Проходило несколько дней — и все продолжали работать по старинке. Знакомо? Да, это очередное обучение. Но в этот раз я поняла важную вещь: только у меня в голове есть целостная картина того, куда мы идём. Чтобы эта картина появилась в голове всей команды, недостаточно один раз провести совещание. Нужно включение всех руководителей. Системное, поэтапное внедрение изменений в ДНК компании. И постоянный контроль того, как эти изменения доходят до каждого сотрудника. Каждый руководитель имеет колоссальный опыт, но нет синхронизации в единую мощную энергию. Поэтому в этот раз я решила сделать иначе. Подключила двух руководителей к каналу Михаила Гребенюка «Аномалия», где доступны его курсы. Цена вопроса — 5 000 рублей в месяц на человека. Каждый день они слушают один урок. Каждый день мы встречаемся и обсуждаем: — как это работает сейчас у нас; — что нужно изменить; — кто отвечает за внедрение; — в какие сроки должен появиться результат. И только после этого поэтапно переносим изменения в отдел продаж. Потому что обычно как бывает- Руководители выходят с совещания. Погружаются в операционку. Начинают тушить пожары. И через несколько дней сами забывают половину того, что собирались внедрить и транслировали команде. Если мы строим систему, менять мышление нужно всей управленческой команде. Первые уроки курса оказались не про скрипты и не про техники продаж. Первый вопрос гораздо глубже: Куда вообще идёт компания? Это называется - мышление рынком Пока у руководителей нет единого ответа на этот вопрос, каждый принимает решения по-своему. Один радуется любому выставленному счёту. Второй гонится за количеством заявок. Третий старается удержать каждого клиента любой ценой. В итоге компания вроде бы одна, а направлений движения несколько. Делаем все для всех. В итоге результат слабый. Поэтому мы остановились и начали заново с самого важного: 🔹Определили, кто наш основной клиент. 🔹Определили, кому мы действительно хотим продавать. 🔹Определили, на кого больше не хотим тратить время немногочисленной команды продаж. Только после этого имеет смысл выстраивать остальные процессы. Буду делиться здесь основными выводами этого пути. Не пересказывать содержание курса, а показывать, как мы внедряем изменения в реальном производственном бизнесе. Что получается. Где возникает сопротивление. И какие решения приходится пересматривать.