Как РОПу повлиять на чужое решение, если от этого зависит план продаж? — 4 сентября 2026 г. в 16:42:07.585
Как РОПу повлиять на чужое решение, если от этого зависит план продаж? Кейсы - инструкция. Несколько месяцев РОП учит команду выявлять потребности, работать с ценностью, проводит ролевки, разбирает звонки. Потом включает очередную запись и слышит: — Добрый день. Да, конечно, сейчас пришлю вам программу. Как будто этих месяцев вообще не было. В этой компании 9 менеджеров работали по 10–12 лет. Когда-то такая модель прекрасно справлялась со своей задачей: сильный бренд, много входящих, клиент часто приходил уже готовым купить. Менеджеру оставалось проконсультировать и помочь выбрать программу. Потом рынок изменился. Лидов стало меньше, решения клиенты начали принимать дольше, а оборот просел с 20–25 до 9 миллионов в месяц. Теперь отделу нужно было учиться продавать. Половина старой команды в процессе перестройки ушла. РОП начал набирать новичков. И тут случилась вторая странность. Оклад — 75 тысяч. При выполнении плана можно получать 150+. Но сильные новички через пару месяцев тоже стали уходить. Мы посмотрели глубже. Старые менеджеры даже без выполнения плана получали примерно 75–90 тысяч. Для части команды этих денег было достаточно. Особого смысла ломать десятилетний способ работы ради большего дохода у них не было. Новички приходили как раз за возможностью зарабатывать 150–200 тысяч. Но бонусы получали спустя несколько месяцев после продажи — уже после следующего этапа работы с клиентом. Логика понятная: компания хотела, чтобы менеджер был заинтересован в клиенте и после оплаты. Только менеджер уже продал. А его деньги продолжали зависеть от сервиса, организации обучения, продукта и самого клиента. По отдельности высокий оклад и отсроченный бонус выглядели вполне разумными решениями. Вместе они дали очень странный эффект: система, которой компания много лет гордилась, хорошо удерживала посредственных менеджеров, довольных прежним доходом, и плохо - продавцов, пришедших зарабатывать больше. А РОП всё это время делал то, что мог: обучал, нанимал, адаптировал, снова разбирал звонки. И очень легко в такой ситуации начать спрашивать уже себя: — Может, я плохо обучаю? — Не умею нанимать? — Почему у меня никак не складывается команда? Хотя сроки выплаты бонусов РОП сам не поменяет. Тогда работа начинается уже с собственником. Я использую здесь простую схему разговора: 1. Признать логику старого решения. Почему оно когда-то было полезным. 2. Показать, что изменилось. Не ощущениями, а фактами и цифрами. 3. Посчитать цену. Текучесть, новый подбор, адаптация, недобор выручки. 4. Предложить эксперимент. Например, на два месяца изменить сроки бонусов и посмотреть, что произойдёт с удержанием новичков и выполнением плана. Тут расписала более подробно с примерами. Иногда РОПу действительно нужно лучше обучать команду, а иногда полезнее сначала проверить: - причина вообще находится внутри отдела продаж? Ребята, девчата, напишите - что вы уже не первый раз пытаетесь донести собственнику или руководителю, потому что это влияет на продажи, — но вас пока не слышат? Можно одной фразой: маркетинг, продукт, выплаты, мотивация, экономика или какое-то управленческое решение.