Приказ «Работать лучше»
Приказ «Работать лучше» Идеальный способ похоронить мотивацию В четверг заглянул на конференцию «Архитектура лидерства в бизнесе» в РЭУ им. Плеханова. Отдельная ирония: сидели в красивейшем, построенном пару лет назад «Ситуационном центре». На столах мониторы, на стене — огромные дашборды под ИТ-метрики... но ни одного айтишника в радиусе километра. Выглядело эффектно, но по сути — пустая форма. Примерно как большинство корпоративных лозунгов. Первым выступал Артём Мушин-Македонский про нарративное лидерство. Если увидите его в спикерах — искренне рекомендую послушать. Он говорил про важность историй в коммуникациях. Помните же эти унылые речи топ-менеджмента: «Коллеги, нам нужно сплотиться, мобилизовать внутренние ресурсы и выдать синергетический эффект»? Слова вроде правильные, идеи понятные. Но скучно неимоверно. Не цепляет. Артём разложил воздействие лидера на четыре уровня: 1. Что (What). Приказ или просьба. «Подавайте идеи по улучшению». Вдохновения ноль, реакция нулевая. 2. Как (How). Инструкция. Заполни форму, согласуй у архитектора. Инструкции нужны, чтобы процесс не встал, но искру они не зажгут 3. Зачем (Why). Мотивация через будущее. «Подавайте идеи, чтобы компания росла, а вы росли вместе с ней». Зачастую отдает манипуляцией. 4. Почему (Why). Уровень смыслов. То, во что мы сами искренне верим. И тут самое интересное: смыслы не передаются лозунгами. Они передаются историями. Артём привёл кейс про директора банковского департамента Николая. Тот на встречах с новичками не проводил лекции о ценности инноваций. Он просто вспоминал, как в 2012 году, на второй неделе работы, он предложил оптимизировать процесс одобрения кредитов. Его инициатива была поддержана начальником, протестирована и принесла реальный результат. Именно этот успех подтолкнул Николая не действовать, как принято, а постоянно искать пути улучшения процессов для максимального результата Фокус в том, что слушатели в зале нашли в этой короткой зарисовке ответы на все уровни: и «что», и «как», и «зачем». Хотя Николай говорил только про «почему». В этом и заключается главная иллюзия хорошего сторителлинга: слушатель сам достраивает выводы, которые лидер прямо не озвучивает. Мозг не чувствует давления или манипуляции — он просто проживает этот опыт вместе с вами. Как применять на практике? Есть два пути: - От смыслов к моментам. Спросите себя: «Во что я хочу помочь команде поверить?». А затем найдите в памяти реальный случай из своей практики, когда вы сами в это поверили. - От моментов к смыслам. В конце дня вспомните ситуацию, когда вы искренне гордились сотрудником (хотя он не обязан был совершать подвиги). Подумайте, какой смысл несёт этот момент и во что он заставляет вас поверить. Управление смыслами — это не про «налить воды» на стратегических сессиях и презентациях. Это умение подсвечивать правильные моменты из жизни. А как вы доносите смыслы до команды?