Один сказал «да» - а компания еще нет
Один сказал «да» - а компания еще нет Если собственник один, вопрос роста сложный, но хотя бы понятно, с кем разговаривать. А если собственников несколько? Тогда перед проектом надо понять не только большую идею бизнеса. Надо понять, чья это идея, с кем мы договорились, кто еще может сказать «да», кто может сказать «нет», кто считается главным и как на самом деле принимаются решения Иначе можно попасть У меня была история с компанией, где было два собственника. Один был основателем и уже больше занимался крупными клиентами и лидами. Второй рулил операционным бизнесом и хотел сделать бизнес привлекательнее, интереснее, найти гипотезы роста, посмотреть, где сила и твердость Мы начали нормально: личные встречи, потом команда. Разбирались, кто в какой роли полезен, кто что реально дает бизнесу, где есть материал для роста Для меня это нормальный вход в проект. Я не консультант, который со стороны раздает советы. Я менеджер проекта: есть ТЗ, результат, ресурсы, ограничения, команда, собственник. Моя задача - создать среду, где бизнес двигается играючи, в удовольствие, но при этом с продуктивностью В команде были старожилы. Некоторые громко заявляли о себе, но когда мы начали смотреть на полезность, вклад и роль, часть этих людей стала выглядеть блекло Громче всех кричал человек, у которого полезность оказывалась минимальной Пока все говорят общими словами, каждый может быть важным. Когда полезность достают на свет, «замки из песка» начинают сыпаться И начался саботаж. Один из таких людей постучался к первому собственнику-основателю, который в операционную работу был уже почти не включен Смысл был простой: тут кто-то что-то делает с коллективом, а ты, кажется, вообще не в теме И собственник быстро примчался: «Что вы тут делаете с коллективом? А я вообще не в курсе» В этот момент ты понимаешь, что договоренность была не с компанией. Договоренность была с одним человеком внутри компании После длинного разговора собственник, в принципе, проникся идеями. Ему тоже было интересно развитие бизнеса, рост, движение, команда, результат. Но он не был включен с самого начала, и проект получил внутренний конфликт раньше, чем успел стать проектом Дальше формирование ТЗ ушло одному из помощников, старожилов бизнеса. А этот человек привык исполнять волю главного, ждать указания, подстраиваться под старую систему. Формировать задачу на рост - другое действие И проект дальше не пошел... не из-за рынка плохого или гипотез слабых. Он застрял в контуре власти Бывает, ты думаешь, что заходишь в компанию делать рост, а по факту становишься инструментом в чьей-то другой игре Когда наверху несколько собственников, а правила решений не проговорены, команда быстро учится жить между ними. К одному можно пойти за разрешением, другим прикрыться, одного напугать тем, что «там что-то делают с коллективом», через другого протолкнуть свое решение А потом все выглядит как сложность бизнеса, хотя часто это не бизнес сложный. Это контур власти не собран Поэтому когда я захожу в компанию, я теперь раньше пытаюсь разобраться: кому это еще важно, кто влияет на постановку задачи, кто будет принимать результат, кто может остановить проект У вас в компании решение о росте принято системой? Или один человек сказал «да», а остальные пока молчат и ждут удобного момента нажать на тормоз? #ростбизнеса #управление #собственник