Выбор рынка и определение границ бизнеса — 26 марта 2026 г. в 14:15:02.992
Выбор рынка и определение границ бизнеса Впервые выбор рынка и выбор границ рынка происходит на этапе формулирования бизнес-идеи. Границы рынка определяют тех, кто станет нашими целевыми клиентами, и отделяют их от тех, кого мы не готовы обслуживать. Чьи потребности мы стремимся удовлетворить, и какой продукт предлагаем рынку. Рынок как идея Проработка отправных точек бизнес-идеи не всегда считается задачей маркетолога. В большинстве случаев маркетолог приглашается в команду тогда, когда идея уже проявлена. В компаниях, которые только выходят на рынок и динамично растут, подобные вопросы могут не проговариваться вовсе, даже вызывать раздражение. Отчасти это происходит из-за «ловушки основателя» и других кризисов власти и делегирования, описанных И. Адизесом. Мне самому не раз приходилось встречаться с ситуацией, когда основатель указывал пальцем на свою голову при вопросе о стратегии. Стратегия надолго остается только в одной голове – владельца бизнеса. Эта же проблема может проявится в зрелом бизнесе, с понятной структурой направлений и стабильным продуктовым портфелем. В ситуации спада продаж, насыщения рынка или выхода «взрывных» конкурентных продуктов требуется переосмыслить рынок. Как рождается бизнес-идея? Спусковым крючком для формирования бизнес-идеи могут быть следующие инсайты: • Актив или компетенция - то, что уже есть. Переупаковать, предложить имеющуюся технологию новому сегменту. Или просто выйти на рынок с полученными в ВУЗе знаниями – логично. Клиника, уже имеющая какой-либо профиль медицинской лицензии и сертифицированные под СанПиН помещения, будет гораздо эффективнее на запуске нового направления. IT-команда с развитым стеком следом за финтехом готовится осваивать телеком – у проектов может оказаться похожий стек, фреймворки и архитектура. Но такая стратегия несет в себе основной риск: можно радикально переоценить ценность актива на новом рынке. • Динамика роста и перспективы нового потребительского сегмента. Быстро запустить продукт, дифференцировать его от ближайших конкурентов и снять сливки с растущего рынка. Хотя насколько долго просуществует этот тренд – неясно. • Неудовлетворенная потребность и продуктовая идея. Новый продукт, создающий категорию или разрушающий традиционную отрасль. Инновация, от автомобиля когда-то до AI сегодня. В некотором смысле, это самая рискованная стратегия, она сложно валидирируется и еще сложнее – ее реализовать. Наличие рынка часто превращается из гипотезы в иллюзию. «Стратегические окна» Дерека Абелла (Абеля) и подрывные идеи Анализ на основе стратегических матриц обладает неоднозначной репутацией в России. Считается, что их можно применять только для крупных компаний и холдингов. Конечно, отчасти это справедливо, ведь в качестве масштаба для анализа выбирается отрасль, а в качестве позиции – хоть как-то заметная доля рынка. Такова, например, матрица Портера с о ориентацией на отрасль или Бостонская матрица с фокусом на долю рынка. Подобного недостатка лишен подход Д.Абелла, где отрасль исключена из анализа, и вводится третья ось – технологии. Автор считал, что в экономике время от времени появляются стратегические окна. Возможности полностью трансформировать продукт и рынок благодаря инновациям. Созданная в 1980-е годы, концепция очень современная. Помимо «подрывных инноваций», матрица позволяет описать и определить бизнес-идею на ее ранней стадии. «Вытащить» ее из головы основателя и превратить в модель. В этом смысле, матрица и подход Д.Абелла – это не просто усовершенствованный product-market fit, а исчерпывающая рабочая модель. В том числе, и для стартапа на ранней стадии. Три оси – «Кто?», «Что?» и «Как» хорошо приспособлены к задаче определения границ рынка.