Когда некуда промоутить звездочку
Когда некуда промоутить звездочку Неделя остается до мая, а кое где все еще лежит снег в нездорово-большом количестве. Мы не унываем, и в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос для тех, у кого в команде есть, были, а может и еще будут звездочки. Когда сильному сотруднику пора расти, а повышать его некуда, руководитель попадает в сложную ситуацию. Человек давно вносит большой вклад, готов к большему и ждет следующего шага как заслуженной награды. Но в оргструктуре нет свободного места, выхода в топ-команду не предвидится, а боковые переходы неубедительны. Эксперты говорят, что такое встречается все чаще: рынок труда менее подвижен, люди держатся за места, вакансий наверху меньше. Но карьерный рост не обязан равняться новой должности. Задача руководителя – показать, что движение вперед возможно через новые обязанности, навыки, влияние и видимость. Первый шаг – честно проговорить реальность. Не надо делать вид, что повышение вот-вот случится, если это не так. Сотрудник, скорее всего, и сам видит, что наверху никто никуда не уходит. Лучше прямо объяснить, что происходит, почему так сложилось и сколько это может длиться, не обещая невозможного. Полезно дать контекст: например, показать, что текучесть на senior-уровне сейчас ниже, чем раньше. Так человек видит в ситуации не оценку своей работы, а внешнее ограничение. После этого важно не продавать ему новый план, а выслушать. Он может злиться, разочароваться, замкнуться или испытать облегчение. Он вложился и имеет право чувствовать, что организация не выполняет свою часть сделки. Руководителю стоит сказать: я тебя поддерживаю, у меня есть идеи, но сначала хочу понять, что для тебя важно. Когда человек готов обсуждать будущее, нужно задавать вопросы. Не останавливаться на «хочу на следующий уровень», а копать глубже: какие задачи он хочет решать, какие части бизнеса его заряжают, какими способностями хочет быть известен, какое влияние хочет иметь. Смысл – перевести фрустрацию в направление и связать амбиции с будущими возможностями. Дальше нужен план роста. Карьерное развитие стоит отделить от движения по оргчарту: вверх – не единственный путь вперед. Карьера может идти вбок, по диагонали и через лабиринт, а смысл траектории часто становится понятен задним числом. Сильному сотруднику важно чувствовать, что он продолжает расти. Возможности стоит искать в трех зонах. Первая – расширить охват: дать кросс-функциональную инициативу, рабочую группу или комитет. Вторая – увеличить видимость: давать презентации руководству, заметные проекты, больше голоса на встречах. Третья – расширить влияние: передать портфель продуктов, добавить подчиненного, отдать часть своих обязанностей. Важно спрашивать и самого сотрудника: возможно, он видит зоны, где принесет больше пользы. Но есть подвох: вы просите человека взять на себя больше без повышения. Поэтому нужны другие формы признания. Если наверху нет движения, стоит идти в HR и добиваться расширения зарплатной вилки, повышения компенсации, изменения названия роли, ресурсов или гибкости. Нельзя создать должность, которой нет, но часто у руководителя больше пространства для маневра. После такого разговора человек все равно остается риском ухода. Усильте коучинг, но не превращайте его в микроменеджмент. Смотрите, не стал ли он тише на встречах, меньше помогать коллегам, избегать событий и инициатив. Это может означать, что он перестал видеть будущее в организации. Если ощущение ухода усиливается, придется принимать решение. Можно ли освободить для него место, создать новую позицию или пересобрать оргструктуру? Если нет, нужно помочь ему уйти в хороших отношениях и сохранить контакт, чтобы однажды он мог вернуться. Главный принцип: показывайте данные и контекст, признавайте разочарование, спрашивайте, чего человек хочет, доказывайте, что рост возможен без повышения, но не маскируйте этим отсутствие признания. Боритесь за его деньги, статус и возможности.