Стратегия, в которую поверили
Стратегия, в которую поверили Дорогая редакция нашего канала продолжает колесить по Флориде, а в это время, как раз для субботней рубрики #сережазаваспочитал в Harvard Business Review вышло исследование о том, почему стратегия иногда никого особенно не вдохновляет. Руководители согласовали новое направление, определили приоритеты, подготовили коммуникации, но дальше презентаций дело движется с трудом. Авторы считают, что согласие топ-команды со стратегией ещё не означает готовности за неё отвечать. Сотрудники замечают, убеждены ли руководители в том, что говорят, и насколько их действия соответствуют обещаниям. Мэттью Хёрст, Давиде Николини и Рене Виднер несколько лет изучали, как крупные организации формулируют предназначение, призванное запустить стратегические изменения. В основе исследования — более 500 часов наблюдений, 58 интервью с руководителями и консультантами, документы успешных и неудачных проектов. Главная разница оказалась в том, через что проходит руководящая команда до появления красивых слов. Первый этап — разобраться, что вообще задевает людей. Прежде чем сочинять миссию, каждому руководителю предлагали назвать самую острую стратегическую проблему и эмоцию, которую она вызывает. Раздражение от застрявших изменений, тревога за будущее бизнеса, вина за прежние решения или надежда на новые возможности — всё это важная часть разговора. В одной компании CEO переживал из-за стагнации и метаний в стратегии, в другой топы не понимали, кем компания стала после череды поглощений. Одновременные тревога и надежда помогали им пересматривать прежние убеждения. Команды, которые сразу уходили в анализ и подбор формулировок, обычно получали рациональное согласие без особой личной вовлечённости. Второй — не торопиться гасить дискомфорт. В успешных случаях обсуждения намеренно выводили руководителей из привычного комфорта. Воркшопы проводили даже на складах и в ботанических садах; показывали большие стенды с жалобами клиентов и сотрудников. На одном из них было написано: «Здесь огромная культура страха». Кто-то злился, кто-то расстраивался, кому-то хотелось прекратить обсуждение. Но именно совместное проживание этих реакций позволяло добраться до проблем, которые обычно предпочитают обходить. На попытку одного топа ответить анализом фасилитатор даже сказал: «Я спросил не что вы думаете, а что почувствовали». Третий — только потом искать слова. Итоговые формулировки должны быть короткими, но рождались они иногда мучительно: часами обсуждали одно слово, переходили по комнате между разными вариантами. Со стороны это выглядело пустой тратой времени, но участники постепенно начинали считать итог собственным решением. Один из руководителей, сначала скептически относившийся к процессу, потом сказал: «Мы сами это создали». Авторы считают, что эмоциональные переживания, пройденные вместе, и придают смысл словам, которые иначе остались бы очередной надписью на стене. Впрочем, метод работает далеко не с любой группой. Исследователи выделили три обязательных условия: 1. Доверие между участниками 2. Готовность признать собственный вклад в проблемы компании 3. Достаточность времени. Там, где отношения уже разрушены, эмоции только усиливают конфликты. В одном случае руководитель топал ногой и ругался на коллегу, а команда отказалась приходить на второй день воркшопа. Там, где топы не выносили критики, они отбивались цифрами и нападали на фасилитаторов. А спешка сводила всё к ещё одной формально согласованной декларации. Хотя исследование посвящено именно формулированию предназначения для стратегических изменений, авторы считают вывод применимым и к другим общим целям. Мне здесь интереснее всего мысль, что команду невозможно по-настоящему объединить вокруг стратегии одним фактом её утверждения. Иногда самое содержательное на стратегической сессии происходит задолго до того, как участники начинают писать стратегию. Всем хороших выходных 🤗️️️️