Философия «ОЯ-КО» - основа корпоративного управления и HR в Японии
Философия «ОЯ-КО» - основа корпоративного управления и HR в Японии Продолжение, начало тут: vk.ru/wall-240830230_57 Ключевые принципы японского корпоративного управления, в основе которых лежит философия «оя-ко», стали поистине палкой о двух концах. Те самые качества, которые обеспечили Японии послевоенное экономическое чудо, в новых условиях обернулись серьезным тормозом для развития. Вообще нужно оговориться, что все составляющие «японского чуда», широко описанные в бизнес-литературе, стали возможны во многом благодаря тому, что более 90% предприятий Японии – это предприятия малого и среднего бизнеса, на них работает 70% населения. Именно там крупные компании размещают огромное количество заказов в рамках кооперации. И во времена турбулентности просто прекращают сотрудничество с ними. То есть сектор МСП в Японии – это подушка безопасности, которая принимает на себя все удары. Естественно, ни о каком пожизненном найме и высоких технологиях на предприятиях МСП говорить не приходится. Система пожизненного найма создала небывалую лояльность и преданность компании. Работник был спокоен за свое будущее, а компания могла вкладываться в его долгосрочное обучение, не боясь, что он уйдет к конкурентам. Текучесть кадров была сведена к нулю, что создавало стабильную и предсказуемую рабочую среду. Кроме того, государство при помощи низких ставок кредитования и специальной политики вынуждало компании постоянно инвестировать в модернизацию производства. Однако со временем эта гарантия занятости превратилась в «железный занавес» для рынка труда. Компании оказались перегружены неэффективными сотрудниками, которых было невозможно уволить. Это породило консерватизм и нежелание проводить необходимые реформы. Вместо того чтобы искать лучшие кадры, компании были вынуждены мириться с имеющимися, что в итоге снижало общую производительность. Принцип групповой гармонии и коллективного принятия решений был источником невероятной силы. Он позволял мобилизовать всех сотрудников на достижение общей цели, создавал сплоченную команду и сводил к минимуму внутренние конфликты. Но он же привел к тому, что стремление к консенсусу и боязнь выделиться застопорили процессы принятия решений на всех уровнях. Чтобы согласовать любое решение, требовалось множество встреч и обсуждений, что в разы увеличивало сроки утверждения проектов по сравнению с западными компаниями. В быстро меняющемся мире это превратилось в критический недостаток. Кроме того, коллективизм подавлял личную инициативу, и талантливые сотрудники не могли проявить себя, часто уезжали за рубеж. Иерархическая система «старший — младший» обеспечивала четкую дисциплину и беспрекословное подчинение. Младший сотрудник был предан своему наставнику «оябун», а тот, в свою очередь, брал на себя ответственность за его карьеру. Это создавало прочные вертикальные связи и предсказуемость в управлении. Но эта же система породила клановую верность и излишний консерватизм. Продвижение по службе часто зависело не от реальных заслуг и компетенций, а от выслуги лет и личных связей. Это приводило к тому, что на ключевые посты попадали люди, не способные к инновациям, и подавлялись любые нестандартные идеи снизу. Странно сказать, но вопиющее гендерное неравенство, система, где женщины получали меньшую зарплату и не претендовали на пожизненный найм, позволяла компаниям экономить на рабочей силе. Женщины составляли гибкий и дешевый резерв, который можно было привлекать в периоды подъемов и увольнять во время спадов. В послевоенной экономике это стало огромным преимуществом. Девушки вплоть до 80-х годов уходили на фабрики зарабатывать свое приданое, получая заработанную сумму в конце срока контракта за вычетом питания, проживания и минимальных ежемесячных выплат на карманные расходы. Такая дискриминация привела к тому, что Япония начала терять огромный пласт талантливых специалистов. В современной экономике, где ценятся интеллект и креативность, исключение половины населения из эффективного пула кандидатов стало