Как руководителям противостоять пессимизму в трудные времена
Как руководителям противостоять пессимизму в трудные времена Сентябрь, со своими безумнымм яркими красками пролетел со скоростью ветра, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем любопытное исследование о том, как же руководителю справляться с пессимизмом, когда вокруг все не ок. Мишель Гилан пишет о состоянии, знакомом многим командам после долгого периода плохих новостей, увольнений и реорганизаций: объективно ситуация уже может стабилизироваться, а люди продолжают жить в режиме «готовимся к следующему удару». Инициативы становится меньше, встречи тускнеют, разговоры всё чаще сводятся к тому, что ещё может пойти не так. В одном эксперименте люди, которые утром три минуты смотрели негативные новости, к концу рабочего дня на 27% чаще называли весь день плохим, чем те, кто видел нейтральный контент. Постоянный поток угроз усиливает естественную склонность мозга замечать плохое и может привести к выученной беспомощности — ощущению, что собственные действия всё равно ничего не меняют. По данным автора, люди с высоким уровнем рабочего оптимизма в три раза чаще демонстрировали высокую вовлечённость, на 40% чаще получали повышение в течение года и в пять раз реже выгорали. Но лечить пессимизм мотивационными речами и обязательным позитивом бесполезно: необходимость изображать хорошее настроение сама связана с большим выгоранием. Вместо этого Гилан предлагает идею «устойчивого оптимизма»: ясно видеть проблемы, но сохранять ощущение, что действия всё ещё способны влиять на результат. Руководитель может поддерживать такой настрой тремя способами: 1. Собственное поведение. Люди считывают, чему руководитель уделяет внимание, что объявляет срочным и как относится к восстановлению. Полезно замечать не только угрозы, но и признаки прогресса, благодарить за конкретную работу, явно расставлять приоритеты и показывать, что отдых — часть нормальной производительности. В одном полевом эксперименте сотрудники-фандрайзеры, которых менеджер коротко поблагодарил, на следующей неделе сделали примерно на 50% больше звонков. 2. Помощь людям иначе интерпретировать стресс. В исследовании менеджеров UBS одну группу учили воспринимать стресс как угрозу, другую — как сигнал, который может обострять внимание и помогать действовать. Через четыре месяца обе группы испытывали больше стресса из-за отраслевого кризиса, но у второй группы связанные со стрессом симптомы снизились на 23%, а показатели работы и удовлетворённости были лучше.Отсюда две практики. «Проверка сигнала»: вместо требования «успокойся» спросить, что именно стресс пытается защитить и какая важная для человека ценность сейчас под угрозой. И принцип «да, и» из импровизации: признать реальность — «запуск провалился», «мы потеряли клиента» — и продолжить фразу конкретным следующим действием. Не замазывать проблему, но и не позволять плохой новости становиться последней точкой разговора. 3. Делать заметными хорошие события, которые обычно теряются в общем шуме. Автор приводит пример HR-руководителя, которая во время тяжёлых увольнений стала спрашивать людей: «Расскажи что-нибудь хорошее, что случилось сегодня». Люди начали замечать и запоминать небольшие победы. В другом исследовании около 31% сотрудников оказались оптимистично настроены, но не выражали этого вслух. Гилан предлагает простой трёхдневный цикл: в первый день конкретно похвалить кого-то за хорошую работу, во второй — снять с коллеги небольшое препятствие, в третий — написать человеку, с которым давно не общался, ничего от него не прося. Такие мелкие действия возвращают ощущение связи и того, что усилия всё ещё имеют значение. Главный тезис статьи не в том, что руководитель должен делать вид, будто всё хорошо. Оптимизм не починит плохую стратегию или небезопасную среду. Его задача — не дать сложной реальности превратиться в убеждение, что действовать бессмысленно. В трудные периоды работа лидера во многом состоит в том, чтобы сохранять у команды ощущение: проблемы реальны, но на что-то мы всё ещё можем влиять.