Почему финансовый директор подтвердил зелёный статус проекта, хотя уже видел риск срыва — 12 августа 2026 г. в 07:53:01.471
Почему финансовый директор подтвердил зелёный статус проекта, хотя уже видел риск срыва — С вас 6 842 рубля. — 6 112, — ответил Михаил. Кассир в «Азбуке вкуса» посмотрела на экран. — Простите? — Кофе прошёл дважды. Разница 730 рублей. Она открыла чек. Одна и та же упаковка действительно стояла в двух соседних строках. Мужчина за Михаилом недовольно посмотрел на часы: очередь явно считала, что 730 рублей не стоят четырёх минут ожидания. Михаил убрал телефон от терминала и спокойно ждал. Дело было не в деньгах. Он не любил оставлять разницу без объяснения: пока сумма не сходилась, для него покупка не была завершена. Кассир удалила лишнюю строку. — Теперь 6 112. Извините. Михаил оплатил и положил чек в карман. Через сорок минут он открыл в офисе отчёт, в котором ни одной ошибочной строки не было. Михаил был финансовым директором компании Олега и отвечал не только за деньги. Он выстраивал систему показателей и управленческой отчётности — тот порядок, по которому собственник и руководители могли понять, что в действительности происходит с проектами, сроками и обязательствами. После истории с тремя датами начала одного проекта Олег сказал ему: — Я больше не хочу узнавать о проблеме из письма клиента. Сделай так, чтобы мы видели, что происходит в компании раньше, чем проявятся последствия. Михаил связал в одной отчётности финансовые данные с информацией проектного блока о сроках, обязательствах перед клиентами и фактической готовности. Каждую цифру можно было развернуть до решения, документа и даты. Статус рассчитывался автоматически по единым критериям: зелёный означал, что проект идёт по плану; жёлтый — что возникло отклонение и требуется решение; красный — что ключевые параметры уже нарушены и необходимо вмешательство руководства. Открытый перед ним крупный проект числился зелёным. Общая готовность проекта составляла 68%, использовано было 63% бюджета, а прогнозная маржинальность — 27,8% при целевых 27%. Это означало, что выполненный объём не отставал от доли использованного бюджета, а при действующей цене контракта и прогнозных затратах маржинальность была выше целевой. До договорной приёмки оставалось двадцать семь дней. Ни один из показателей не давал формального основания считать, что проект отклонился от плана... Продолжение истории на любой площадке: ВК или Дзен