Я стала замечать, что Эффект Даннинга–Крюгера сейчас проблема номер один при найме руко... — 27 июля 2026 г. в 04:44:19.391
Я стала замечать, что Эффект Даннинга–Крюгера сейчас проблема номер один при найме руководителей. Почему? Что виду. Мы-топ-менеджеры, очень любим уверенных людей. Нам кажется, что если человек говорит громко, смотрит прямо в глаза и не сомневается ни секунды, значит, он знает, куда вести. Мы покупаемся на эту энергию, потому что она снимает с нас ответственность. «Он же уверен, а значит, разберётся». Но исследование (выше и не только эти) показывает страшную вещь: эта уверенность в большинстве случаев ложная. Самые слабые менеджеры по факту находятся на 32-м перцентиле знаний, а сами себя оценивают на 57-й. Ошибка в плюс 26 процентных пунктов. Это не просто самообман - это профессиональная слепота. Человек не знает предмета, но он искренне убеждён, что он в нём эксперт. И вот что происходит на практике. Мы нанимаем таких людей обычно в сложные, проблемные подразделения, где и так всё не блестяще. И они там… приживаются. Они не реформируют, не ломают старые процессы, не внедряют новое. Они подстраиваются под эту неэффективность и начинают ею управлять. Им в какой-то момент становится комфортно. Они умеют красиво объяснить, почему рост не идёт, почему команда не выдает нужный результат, почему бюджет съеден и почему «так сложились обстоятельства». При этом говорят они с такой уверенностью, что совет директоров кивает и утверждает отчёт. Но денег нет. Результата нет. А уверенность есть. И это главная проблема современного бизнеса. Мы путаем громкость голоса с компетенцией. И платим за это миллионами. При этом реально сильные менеджеры, те, кто находится в верхней четверти, систематически себя недооценивают. В том же исследовании они ставят себе 67-й перцентиль при реальном 74-м. Они сомневаются, они видят нюансы, они знают, сколько они не знают. И мы их не замечаем. Мы проходим мимо, потому что они не кричат о себе. Если в Компании есть культура на развитие критического мышления, то это не не про «быть умным». Это про способность задать себе и команде вопрос: «А что, если я ошибаюсь? А какие данные это подтверждают? А при каких условиях моё решение провалится?». Когда у руководителя есть этот навык, то он даёт результат. Реальный, финансовый, измеримый. Потому что он тратит энергию не на защиту своего Эго, а на поиск решений.