1. Признание
1. Признание Не просто «молодец». Покажите человеку, какой именно результат вы заметили и почему он важен для компании. И не обязательно делать это публично. Кому-то приятно, когда его отмечают на общей встрече. А кто-то гораздо больше ценит личную обратную связь руководителя. Поэтому универсального «хвалить публично» нет. Важно понимать, какое признание работает именно для этого человека. 2. Возможность расти Сильному сотруднику часто важно понимать: «А что дальше?» Не обязательно строить сложную карьерную систему. Иногда достаточно честно поговорить: «Если ты хочешь через год стать руководителем, вот каких результатов и каких навыков тебе не хватает сейчас». И тогда сотрудник понимает не только, что от него хотят сегодня, но и куда он может прийти завтра. 3. Развитие Обучение работает тогда, когда оно связано с реальной работой. Конференция, профильное обучение, доступ к экспертам, базе знаний, новый проект, наставник вариантов много. В нескольких компаниях, где я работала, мы, например, давали сотрудникам возможность учиться именно тому, что они могли сразу применять в работе. И это совсем другое ощущение: «Компания заинтересована в том, чтобы я становился сильнее». 4. Автономия Вот это, на мой взгляд, особенно важно для малого и среднего бизнеса. Собственник хочет инициативных сотрудников. Но при этом: — каждое решение нужно согласовать; — каждое письмо сначала показать; — каждое действие проконтролировать; — а иногда проще вообще сказать: «Оставь, я сам сделаю». А потом: «Почему у меня никто не проявляет инициативу?» Потому что человек довольно быстро понимает: инициативность здесь не нужна. Если хотите самостоятельного сотрудника нужно давать ему не только задачи, но и пространство для решений. Конечно, это работает не с каждым человеком. Но если перед вами сотрудник, который хочет развиваться и брать ответственность, постоянный контроль будет его скорее тормозить, чем мотивировать. 5. Возможность говорить честно Для меня это вообще один из показателей здоровой команды. Сотрудник может сказать руководителю: «Я не справляюсь». «Я вижу проблему». «Я не согласен». «Мне нужна помощь». «Я ошибся». И руководитель не воспринимает это как угрозу своему авторитету. Потому что если за ошибку наказывают, за неудобный вопрос раздражаются, а за несогласие получают по голове, сотрудники быстро учатся другому: молчи и делай. А потом руководитель удивляется, почему команда перестала думать и предлагать идеи. И ещё одна вещь Иногда мы слишком усложняем отношения в команде. В одной из компаний, где я работала, у нас была пятничная традиция, придуманная одним из сотрудников - на обед есть шаурму - сам предлагал - сам ходил покупал, все объединялись, даже если не ели. Ничего корпоративного и специально организованного. Просто маленький ритуал, который объединял людей вне рабочих задач. Или например квиз раз-два в месяц после работы компанией, с оговоркой - без алкоголя. Такие вещи сами по себе не «мотивируют» сотрудника. Но они создают то самое ощущение: «Мне здесь хорошо. Я здесь свой». И всё-таки я бы не начинала с вопроса: «Как мотивировать сотрудника без повышения зарплаты?» Я бы начала с другого: «Почему человек сейчас не хочет работать так, как раньше?» Может быть, ему не хватает признания. Может быть, он давно перерос свою роль. Может быть, ему не хватает самостоятельности. Может быть, он не понимает, куда может расти. Может быть, его просто слишком сильно контролируют. А может быть, проблема действительно в деньгах. И вот здесь уже начинается работа руководителя: не угадывать, какая мотивация сработает, а сначала разобраться в причине. Потому что иногда человеку нужна не новая мотивация. Ему нужен нормальный разговор, понятные ожидания, больше доверия или другая зона ответственности. А иногда честный вывод, что человек просто не подходит этой роли.