«Операционная №1» записки бизнес-трансформатора | Татьяна Матвиенко
Бизнес · 5 июня 2026 г.
Вчера выступала в «Актионе» на закрытой встрече главбухов. Она была посвящена изменения... — 5 июня 2026 г. в 05:21:45.741
Вчера выступала в «Актионе» на закрытой встрече главбухов. Она была посвящена изменениям в учете. Новые требования повышают уровень экспертизы не только руководящих должностей в бухгалтерии, но и экспертизы рядовых сотрудников. Я же говорила о том, что роль бухгалтерии и финансов сегодня меняется, они становятся центром движения, потому что видят все процессы компании, на учете сразу отражаются ошибки и рудные «костыли» процессов. И те компании, которые все еще воспринимают учет как «посмертный» и не используют этот потенциал для структурирования процессов, систематизации, централизации, стандартизации многое ( и время и деньги) теряют. Крупные компании сделали ОЦО на базе своих бухгалтерий и наростили их широким набором сервисов: и казначейство и закупки, и звонковые центры, и интернет магазины. И практически в 99% случает директорам ОЦО становился корпоративный главбух. А почему? А потому, как говорил мой учитель доктор экономики Геральд Гутаман: «Хороший главбух будет крутым финдиром, гендером, директором по закупкам, а наоборот никогда. Потому что у него в голове карта всех процессов компании и двойная запись - а это системное мышление». На мой взгляд этот потенциал главбухов недооценен. Я сознательно в выступлении сместила фокус не в сторону технологий, а в сторону фундамента - процессов и системы. О том, что пока в компании нет внятной процессной модели, любая автоматизация превращается в дорогой макияж на всё тот же операционный хаос. О том, как бухгалтерия годами живёт в режиме «героического амортизатора» для всех чужих ошибок - и именно поэтому первой попадает в список на «оптимизацию». О том, что пока финансы остаются лишь исполнителем регламентов, их будут видеть затратным центром, а не двигателем эффективности. И, конечно, мы дошли до AI, поговорили о новых компетенциях команды, что нужны крутые эксперты, способные усилить себя ИИ и учить, контролировать и направлять. Просто «много работать» уже не преимущество. Но кулуарах главбухи спрашивали про очень жизненное и болезненное в любой трансформации: как сдвинуться с мёртвой точки, если бизнес хочет «сократить затраты на бухгалтерию», но не хочет пересобирать процессы; как запускать трансформацию, когда сверху мечтают об ИИ и экономии, но не готовы менять правила игры, на давать инвестиции на автоматизацию; как работать с сопротивлением и тихим саботажем, когда люди понимают, что после наведения порядка часть задач - а значит, и людей - перестанет быть нужна. Я не хочу давать готовые ответы, выводы нужно прожить каждой компании и менеджменту. Но есть одна мысль, которую я бы предложила примерить на себя: «Когда мы требуем новых результатов, но бережно охраняем старые процессы, мы не трансформируем бизнес - мы просто изобретаем всё более сложные способы не меняться». Иногда этого вопроса достаточно, чтобы понять: мы правда идём в трансформацию или только учимся красиво её имитировать?