«Операционная №1» записки бизнес-трансформатора | Татьяна Матвиенко
Бизнес · 24 августа 2026 г.
Меня часто приглашают выступить не только на тему эффективности, но и о том, почему хо... — 24 августа 2026 г. в 07:42:54.336
Меня часто приглашают выступить не только на тему эффективности, но и о том, почему хорошие решения не внедряются, откуда берётся сопротивление, почему команда вроде бы согласна, а проект всё равно начинает буксовать. Именно об этом и говорили на площадке Актион 360 на прошлой неделе. В моей карьерной жизни было десятки проектов, а «по маслу» на пальцах одной руки. Наш мозг довольно ленив: мы ходим одними маршрутами, покупаем знакомые продукты, выбираем привычные способы решения задач, потому что на знакомые действия мозгу нужно меньше энергии. Любое новое требуется сначала думать, контролировать, фиксировать ошибки, делать выводы, переучиваться. Это стресс для мозга, даже если он развивающий и позитивный. Поэтому сопротивление изменениям - это далеко не всегда про вредность, лень или нежелание развиваться. Часто это совершенно естественная реакция. Но когда мы говорим о серьёзных проектах трансформации, одного понимания природы сопротивления мало. Есть матрица, которую я вывела для себя. Я её называю матрицей влияния и скрытых потерь. Перед стартом изменений нужно посмотреть не только на формальную проектную команду, а вообще на всех людей, которые способны прямо или косвенно повлиять на результат. Кто принимает решения. Кто контролирует ресурсы. Кто владеет информацией. Кто может ускорить согласование или способен месяцами его тормозить. Кто влияет на собственника или генерального директора. Иногда человек вообще не входит в проектную команду, но без него проект невозможно даже начать. И дальше для каждого такого человека я задаю очень простой вопрос: что он может потерять, если проект состоится? Именно здесь часто лежит настоящая причина сопротивления. Потери бывают совершенно рациональными. Полномочия. Численность подразделения. Бюджет. Зона ответственности. Доступ к руководителю. Возможность единолично принимать решения. А бывают потери, которых объективно может вообще не существовать, но для самого человека они вполне реальны. Потеря статуса. Потеря ощущения собственной незаменимости. Страх, что новый руководитель или сильная проектная команда будут выглядеть успешнее. Опасение, что результаты проекта заставят задавать вопросы о том, как функция управлялась раньше. Я однажды наблюдала ситуацию, когда человек воспринимал успешность чужого проекта практически как угрозу собственному положению. Никаких формальных причин для этого не было. Но в его картине мира сильный результат другой команды означал, что его собственный вес в глазах руководства станет меньше. И вот такие вещи нельзя увидеть в плане проекта. Я бы не советовала тратить основную энергию именно на сопротивление линейных сотрудников. Оно важно, с людьми обязательно нужно работать, объяснять, обучать, вовлекать. Но чаще всего эта часть изменений всё-таки управляемая: руководителями, коммуникаций, обучением, и, в крайнем случае, административными инструментами. Гораздо опаснее человек с высоким влиянием, который что-то теряет, даже если публично он проект поддерживает. Никто не скажет вслух: «Я против, потому что после проекта я потеряю часть влияния». Мы услышим аргументы про риски, неподходящее время, необходимость дополнительного анализа, отсутствие ресурсов, особенности бизнеса, которые опять не учли. Каждый такой аргумент сам по себе может быть абсолютно справедливым. Но если их слишком много, смотрите не только на содержание возражений, но и на интерес человека, который их формулирует. Здесь нужны точечные разговоры, чтобы понять реальную мотивацию, найти область совпадения интересов, иногда изменить конструкцию проекта, иногда заранее договориться о новой роли человека, а иногда нужно признать, что на этом уровне проблему решить невозможно. Это проектный риск, который необходимо очень корректно, но совершенно недвусмысленно выносить выше. Иначе команда месяцами «управляет сопротивлением», хотя на самом деле проект заблокирован политически и решить это может только руководитель более высокого уровня, если он есть.