«Операционная №1» записки бизнес-трансформатора | Татьяна Матвиенко
Бизнес · 25 августа 2026 г.
Есть такой неприятный управленческий инструмент называется стресс-тест: взять вполне ра... — 25 августа 2026 г. в 07:12:03.991
Есть такой неприятный управленческий инструмент называется стресс-тест: взять вполне работающую систему и специально спросить, что с ней будет, если завтра всё пойдёт немного не так. Всемирный экономический форум в свежем докладе про foresight выделяет стресс-тестирование как один из инструментов, который помогает заранее найти точки отказа. Логика очень простая: не ждать кризиса, чтобы узнать, насколько система устойчива. Я бы вообще этот инструмент чаще использовала в обычном управлении компаниями. Например, что будет, если на трое суток ляжет ключевая информационная система? Не «есть ли у нас резервная копия», а кто конкретно продолжит работать, какие операции остановятся, сколько времени компания сможет прожить в ручном режиме и где через два часа начнётся настоящий бардак. Что будет, если одновременно уйдут два человека, на которых фактически держатся процессы? Причём не топ-менеджеры, а те самые специалисты, которых в штатном расписании можно заменить за пять минут, а в реальной жизни заменить невозможно вообще. Что будет, если крупный поставщик внезапно перестанет выполнять свои обязательства? Через сколько дней мы найдём другого, кто согласует нового поставщика и сколько будет стоить эта замена? Что будет, если поступления от клиентов упадут на 30%? И здесь я особенно интересно смотреть не на финансовую модель, а на первые решения руководителей. Потому что пока деньги есть, все очень хорошо умеют быть стратегами. А ещё интереснее проверить, как управленческая команда будет принимать решения, если у неё будет четыре часа, половина информации и совершенно никакой возможности сказать: «давайте сначала всё проанализируем», «дайте мне еще такие аналитические выкладки» Вот здесь обычно и обнаруживается настоящая устойчивость компании. Потому что в спокойной ситуации почти любую организацию можно представить хорошо управляемой. Есть регламенты, планы, бюджеты, резервные сценарии, ответственные лица и даже таблица с рисками, где всё красиво окрашено в зелёный, жёлтый и красный. А потом приходит реальная проблема и выясняется, что резервный процесс существует только в презентации, поставщика заменить нельзя, программист знающий систему только один и все у него в голове, на бумаге не зафиксировано, а человек, который должен принять решение, последние три года это решение никогда не принимал, потому что «обычно оно как-нибудь само согласовывалось». Поэтому стресс-тест круче многих разговоров о рисках. Он не спрашивает, насколько хорошо мы подготовили документы. Он проверяет, что произойдёт с системой, когда на неё действительно надавят. И здесь появляется вторая вещь, которую Всемирный экономический форум называет стратегической опциональностью. Название, конечно, такое, будто сейчас будет ещё одна презентация на 47 слайдов, но идея вполне практичная: не принимать необратимое решение раньше времени и оставлять себе возможность изменить курс, когда появится новая информация. Пилот вместо масштабного внедрения. Два поставщика вместо одного критического. Поэтапные инвестиции вместо того, чтобы сразу поставить на кон весь бюджет. Архитектура, которую можно расширять, а не переделывать целиком после первой же ошибки. И заранее определить, при каком результате мы идём дальше, а при каком останавливаемся. Это не нерешительность. Наоборот, это довольно трезвый способ принимать решения в ситуации, когда будущего сценария никто не знает. Возможно, сегодня одна из самых полезных управленческих привычек - периодически брать свою собственную стратегию и задавать ей вопрос: «А если завтра всё пойдёт не так, как мы запланировали, что именно у нас сломается первым?» Очень полезный вопрос. Особенно если задать его до того, как это сделает сама жизнь.