Я воинствующий противник KPI. — 13 апреля 2026 г. в 12:03:55.855
Я воинствующий противник KPI. Если у каждого управленца подразделения свои KPI и вы за это платите или не платите за их недостижение, — они будут точно в конфликте. Скажу, как сам поступаю чуть дальше, сначала примеры, какие провалы я видел в компаниях с неправильно настроенными системами KPI. Из них станет ясно, почему сквозную систему KPI можно только у какого-нибудь «маккинзи» заказать за 100 млн, и то где-то профакапимся. Пример 1. У HR KPI — доля фота к выручке. Ну это же капец. Что будет делать HR? Сокращать людей. Ему не интересны продажи, поэтому все приведет к тому, что компания не сможет делать важных приоритетов для выручки. А еще у HR текучесть в мотивации. Текучесть — это отношение руководителя к команде, влияние культуры управления. То есть одна из задач генерального директора. Что HR может сделать с текучестью? Пример 2. У производства KPI по качеству — платим за долю брака. А что тогда с себестоимостью? Если мне платят за долю брака, я самые дорогие материалы фигану, самые дорогие станки поставлю и самых дорогих людей найму. Конфликт? Конфликт. Пример 3. Трансферное ценообразование. Когда продает торговая компания, а производственная производит, и продажи не видят себестоимость. Производство замотивировано на себестоимость, но не следили за сквозной себестоимостью по всей компании. Продажи продавали то, где они могут делать большую наценку, а там, где у компании в целом была большая маржа, они не продавали, потому что у продаж там минимальная наценка. Это все про эти бесконечные конфликты, вы не знаете, из-за какого угла они выпрыгнут в следующую секунду. Как мы делаем Я большой сторонник, что у команды есть общая командная финансовая цель, и все на нее одну работают — чистая прибыль, денежный поток или EBITDA. Выручку я бы ставил только, если готовите компанию к продаже, потому что иначе расходы растут, как правило, быстрее выручки. В детали уходить не буду, есть и у каждого руководителя свои цели и личные проекты, но они все ведут к тому, чтобы случилась эта главная общая цель. Производство, маркетинг, HR получают годовой бонус, если выполнены цели по чистой прибыли. Все помогали продажам, но все имели расходы. Про метрики Надо ли трекать долю фота к выручке? 100% надо. Все показатели компании, которые только можно мерить, надо мерить — наблюдать и принимать решения. Мы все трекаем все метрики. Но мы не выставляем их в KPI. Команда должна работать на общую цель каждый в своей зоне влияния, и оцениваем мы общий результат, тогда кроссфункциональное взаимодействие начнет налаживаться, и команда сбиваться, они начнут находить решения «как нам вместе сделать», а не причины, почему «маркетинг говно или продажи плохо конвертят».