Сокращение глазами работодателя: палач или жертва?
Сокращение глазами работодателя: палач или жертва? Новую рабочую неделю начнем с темы сокращения персонала. Проступил запрос, но хочется раскрыть ее глубже, с разных точек зрения. Начну, как ни странно, с работодателя. Казалось бы, он то тут главный злодей. Но я настаиваю на том, что, когда начинается сокращение все стороны находятся в уязвимой позиции. Даже если предположить, что сокращение вызвано технологическим прорывом (что в наших реалиях практически нонсенс), работодатель несет расходы и риски, связанные с перепроектированием процессов под новые технологии. Но у нас все гораздо прозаичнее: чаще всего сокращение начинают, когда падает объем производства. То есть, когда предприятие становится на грань выживания. Если собственники видят, что в горизонте ближайших 6 месяцев портфель заказов пуст, проще говоря, работа отсутствует, они разрабатывают план сокращения издержек. На данном этапе я сначала задаю два вопроса: «какова доля и структура расходов на труд в затратах предприятия?» и «когда, по вашим оценкам, вы сможете восстановить объемы производства?». Если компания в перспективе одного года планирует (именно имеет план, а не желание) отыграть свои позиции, мы переходим к рассмотрению решения, где персонал нужно сохранить по-максимуму. Так как найм, обучение и адаптация встанут дороже в перспективе года. Если же компания не имеет четкого плана борьбы и не может оценить свои перспективы, начинаем полноценное сокращение. Доля расходов на труд (подчеркну, что это не ФОТ) – финансовый показатель. Чаще всего под затратами на труд понимают только фонд оплаты труда (ФОТ). Но в него входят оклады и премии, отпускные, больничные, а также страховые взносы. Для получения полной картины нужно добавить другие статьи: подбор персонала, обучение, льготы (ДМС, компенсация питания, транспорта, детсада), организацию рабочего места (техника, ПО) и охрану труда (в т.ч. и необходимая спецодежда). В итоге полная стоимость одного сотрудника для бизнеса оказывается в 2-2,5 раза выше его оклада. В России затраты сильно зависят от отрасли, размера компании и региона, и находятся в диапазоне 5-70% от общего объема затрат компании. Почему нам важно понять данный показатель? С его помощью мы отвечаем на ряд вопросов. Если мы сохраняем персонал, какие расходы мы можем убрать, не трогая ФОТ? Есть ли в структуре затрат предприятия другие расходы, кроме труда, которые мы можем снизить, чтобы сохранить людей? Так, например, один хороший начальник снабжения на одном из таких мозговых штурмов сказал: «Я могу на 10% сократить затраты на все расходники, от туалетной бумаги до респираторов, просто начав закупать дешевле и ниже качеством». И это тоже выход. Дальше в игру вступает наш любимый индекс eNPS. Позволит ли уровень лояльности работников начать сокращение компенсационного пакета? Какие риски? Если принимаем решение резать компенсации, то можно: ввести частичную или полную оплату проезда, снять компенсацию питания, сократить размер компенсации детсада, ни и т.п. по аналогии. Психологически такие меры воспринимаются легче. Ведь наши работники, к сожалению, до поры не считают компенсационный пакет своим доходом. Пока из своего кармана полгода не пооплачивают все вышеперечисленное… Здесь очень важно играть в открытую. Хотя собственнику зачастую трудно объяснить плюсы открытого диалога о проблемах, так как он боится удара по имиджу компании, потери оставшихся клиентов. Важно открыто информировать работников о причинах таких мер, о перспективах, о антикризисных действиях компании, тогда мы сможем опереться на их лояльность. Ведь мы разделяем только то, что понимаем. Естественно, режем все расходы на обучение, кроме обязательного, которое является допуском к осуществлению трудовой функции, в топку весь спорт, корпоративные мероприятия. Не боимся в крайнем случае оформлять простои, даже по отдельным подразделениям.