Стратегию приняли. Почему ничего не меняется: HBR и McKinsey о потерянном этапе между р... — 28 августа 2026 г. в 13:15:39.512
Стратегию приняли. Почему ничего не меняется: HBR и McKinsey о потерянном этапе между решением и исполнением Компании тратят много времени на стратегические сессии: анализируют рынок, определяют приоритеты, формируют дорожные карты и договариваются о целях. Но через несколько месяцев стратегические проекты начинают проигрывать операционке, ответственность размывается, а руководители продолжают работать по прежним KPI. Эксперты McKinsey в свежем материале Harvard Business Review предлагают посмотреть на эту проблему иначе. Между разработкой стратегии и её исполнением существует отдельный этап — strategy mobilization, или мобилизация стратегии. Именно здесь стратегический выбор должен превратиться в конкретных владельцев инициатив, ресурсы, бюджеты и регулярную систему управления. Что важно 👇 - Провал стратегии может начаться ещё до исполнения. Компания может выбрать правильное направление, но не подготовить организацию к действиям. Поэтому проблема не всегда в дисциплине сотрудников или сопротивлении изменениям — иногда система просто продолжает работать по старым правилам. - После стратегической сессии новая стратегия сталкивается со старой операционной системой. У руководителей остаются прежние KPI, бюджеты, команды и обязательства. Если ничего из этого не изменилось, операционные задачи естественным образом продолжают выигрывать конкуренцию за время и ресурсы. - У стратегических инициатив должны появиться конкретные владельцы. Формулировки вроде «за направление отвечает управленческая команда» недостаточно. Должен быть человек, который отвечает за результат целиком, обладает необходимыми полномочиями и может добиваться решений на стыке функций. - Дорожная карта должна превратиться из результата сессии в инструмент управления. Для каждой инициативы нужны ожидаемый результат, владелец, сроки, ресурсы, зависимости от других проектов и понятные критерии прогресса. - Настоящие приоритеты компании видны не в презентации, а в распределении ресурсов. Если новое направление объявили стратегическим, но деньги, сильные сотрудники и внимание руководителей продолжают распределяться по-старому, реального изменения стратегии ещё не произошло. - Стратегии нужен собственный управленческий ритм. Стратегические комитеты, проектный офис, регулярные встречи владельцев инициатив, контроль дорожной карты и механизмы эскалации нужны не ради дополнительной отчётности. Они создают систему, которая не позволяет стратегическим задачам раствориться в операционке. - Для HR это меняет саму роль в стратегической работе. HR может остаться функцией, которая организовала сессию и зафиксировала договорённости. А может помочь перевести стратегию на язык организации: определить критические роли и компетенции, изменить ответственность и полномочия, обнаружить конфликтующие KPI, перестроить взаимодействие и поддержать изменение поведения руководителей. 👉 Главный вывод: стратегия начинает работать не тогда, когда команда сказала ей «да», а когда вслед за стратегическими решениями меняется сама организация. Ответственность → владельцы инициатив → ресурсы → дорожная карта → управленческий ритм → контроль реализации. 📖 В новой статье HR-КУХНИ подробно разобрали подход HBR и McKinsey к мобилизации стратегии: почему возникает разрыв между решением и исполнением, что должно измениться после стратегической сессии и какую роль в этом процессе может занять HR.