Дать сотруднику долю легко. Забрать обещание обратно сложнее
Дать сотруднику долю легко. Забрать обещание обратно сложнее Основатель говорит ключевому человеку: - Вытащишь направление - дам 5%. Звучит мотивирующе. Но через полгода возникает примерно двадцать вопросов. 5% когда? За какой результат? Выручка считается с НДС или без? Что если сотрудник сделал половину KPI? Что если результат достигнут, а через месяц человек уходит? Что если компания привлекла инвестиции и доли изменились? Что вообще означает «дам долю»: подарок, покупка, право приобрести её позже, денежный бонус, привязанный к стоимости бизнеса? Вот почему мотивация через капитал начинается не с процента. Она начинается с логики. Что компания хочет получить? Удержать ключевого человека? Привязать вознаграждение к росту стоимости? Мотивировать на конкретный результат? Сделать его полноценным партнёром? Это четыре довольно разные задачи. И прежде чем обещать 5%, полезно описать буквально на одном листе: что человек должен сделать → что получает → когда получает → что происходит при уходе → что происходит при продаже компании. Потому что фраза «мы же договаривались» особенно плохо работает там, где стоимость договорённости выросла вместе с бизнесом. А если тема опционов, долей и мотивации сейчас актуальна - её как раз разумнее разбирать на конкретной структуре компании, а не по универсальному шаблону. Вебинары