Как понять, что ваш топ-менеджер исчерпал свой лимит полезности? И не только он… — 23 марта 2026 г. в 03:58:29.897
Как понять, что ваш топ-менеджер исчерпал свой лимит полезности? И не только он… У меня есть клиент — СЕО одной очень перспективной в ближайшем будущем компании. Вчера обсуждали, как ему подбирать топов и давать им оценку. После этого разговора решил развить для вас одну непопулярную, но важную мысль: ценность ключевого сотрудника, особенно топа — не в том, что он делает сейчас, а в его потенциале изменять будущее. 💡Мой лайфхак для оценки: соотнесите текущие КОМПЕТЕНЦИИ человека с качеством ПРОЦЕССОВ, которые он выстроил или за которые отвечает. Логика простая. Если руководитель вложил все свои знания и умения в создание отлаженных процессов, его ценность для дальнейшего роста компании стремится к нулю. Он сделал максимум из того, что умел. Система теперь работает САМА, а он, оставаясь на месте, может начать «мешать». Почему? Потому что процессы имеют свойство саморегулироваться, а для реального развития нужны не стабильность и самоорганизация, а целенаправленные изменения, прорывы и проверка гипотез. Для этого нужен тот, чьи компетенции опережают текущее состояние системы. Он должен быть не просто менеджером, а ментором — тем, кто «знает, как» и «уже это проходил». Если топ достиг «потолка», есть два пути: 🔸Найти ему новую нишу внутри компании 🔸Расстаться с благодарностью, освобождая место для человека с большим потенциалом Главный вопрос: как не ошибиться и не уволить того, кто еще может расти? Предлагаю три маркера для проверки топа — с субъективизмом, но без него тут никуда 🤷♂️ 1️⃣ Наличие «гиперцели» В его OKR должна быть амбициозная цель по созданию чего-то принципиально нового, чего нет в текущих процессах. Если фаундер видит движение к ней и, главное, достижение — всё в порядке. Когда со стороны топа такой инициативы нет — это первый тревожный звоночек. 2️⃣Динамика метрик Ключевые показатели его блока не просто «в норме», а стабильно растут: квартал к кварталу, год к году, притом опережая средние по рынку. Стагнация результатов — признак стагнации компетенций. 3️⃣Рост команды Первая линия под его руководством тоже имеет OKR на изменения и успешно их достигает. Сам топ активно культивирует рост, выступая для команды учителем и фасилитатором изменений. Подводя итог, нарисуем портрет идеального топа: он сам показывает рост, управляет изменениями, лично в них вовлечён и выступает ментором для своей команды. 📚 Что говорят об этом классики? Питер Друкер, «Эффективный руководитель» Ключевая задача — делать правильные вещи (effectiveness), а не просто делать вещи правильно (efficiency). Топ, который только поддерживает процессы, — efficient. Тот, кто меняет парадигму, — effective. Элияху Голдратт, «Теория ограничений, TOC» Любая система имеет своё «слабое звено», ограничивающее рост. Сильный топ должен постоянно находить и «расшивать» эти ограничения. Если он борется не с ограничениями системы, а за ее сохранение — сам становится этим ограничением. Дэвид Детмер, «Цель: Процесс непрерывного улучшения» Менеджмент — это не контроль, а постоянное улучшение. Руководитель должен каждый день задавать вопрос: «Что мы улучшили сегодня?» Отсутствие внятного ответа — сигнал проблемы. ❗️ Важно: этот метод анализа применим не только к топам. На него можно ориентироваться для оценки любого сотрудника в эволюционирующей компании. Приведу пример из практики — техподдержка сложного IT-продукта 👇 Помимо стандартного обучения, мы ввели для технарей метрику — «число *принятых* разработкой задач на улучшение/исправление продукта». Ключевое — не просто «поставил задачу», а «ее приняли как значимую для пользовательского опыта». Так сотрудник не просто тушил пожары (прямая обязанность), а влиял на продукт, заставляя мозг работать на опережение и анализ коренных причин. Его ценность росла вместе с его влиянием на систему.