В 2022-2023 годах многие компании столкнулись с проблемами в кадровом резерве. Потенциа... — 12 мая 2026 г. в 15:39:24.504
В 2022-2023 годах многие компании столкнулись с проблемами в кадровом резерве. Потенциальные сотрудники, которых считали «золотым фондом» организации, вдруг начали хуже справляться. Они стали дольше принимать решения, сложно адаптировались к новым реалиям, эмоционально не выдерживали скорость изменений, начинали кошмарить свои команды чрезмерным контролем. А при этом те ребята, которые были довольно своенравными и требовательными, начали быстро расти. Для многих HR это был довольно болезненный момент, потому что их начали обвинять в том, что часть моделей оценки потенциала была построена под мир стабильных процессов без учета сильной турбулентности. И выиграли те, кто смотрел не только на результативность (и тесты способностей), но и на то, насколько быстро сотрудник способен адаптироваться к новому. Одна из самых популярных моделей потенциала - learning agility от Korn Ferry. Обычно это переводят как «гибкость обучения» или «способность быстро учиться», в том числе условиях, где больше нет готовых правил. Еще одна модель, которую часто используют в ассессментах и оценке топ-команд, это aspiration + ability + engagement (мотивация к росту + способности + вовлеченность) от SHL и Gartner. Она интересна тем, что рассматривает потенциал как сочетание трех факторов: 💡 хочет ли человек расти 💡 способен ли он справиться с более сложной ролью 💡 готов ли он вкладывать в это силы, энергию и ресурсы. И спасибо большое Павлу Безручко, который вчера в комментариях поднял тему мотивации. Я много раз видела очень сильных руководителей, которые осознанно переставали расти вертикально в силу: - изменения жизненной стратегии - пересборки приоритетов - другого отношения к цене успеха. Некоторые говорили про них, что они «сбитые летчики» или что они «потеряли амбиции», но новые цели их больше не вдохновляли. Поэтому прикладной вывод, что потенциал нельзя оценивать в отрыве от среды. Один и тот же человек может выглядеть «средним» в тяжелой бюрократической системе - и при этом быть сильным лидером в среде, где есть пространство для скорости, влияния и масштаба мышления. Поэтому вопрос «Есть ли у человека потенциал?» часто менее важен, чем «а какой именно потенциал будет нужен нашей компании в следующие 2-5 лет? И чем мы мотивируем потенциальных людей в команде?»