⬆️⬆️⬆️ Эфир про CEO будущего — 28 июня 2026 г. в 07:51:17.293
⬆️⬆️⬆️ Эфир про CEO будущего В среду вместе с Ольгой Копыловой, директором Ventra Executive, обсуждали исследование «Портрет CEO 2026» - традиционно делимся заметками. 💡 Компании ищут CEO под конкретную задачу Мы привыкли обсуждать генерального директора как универсального управленца, но сейчас каждого СЕО назначают под конкретные задачи. Если компания находится в глубокой операционной трансформации, ей нужен один тип лидера, если задача - кратно вырасти, выйти в новые рынки или создать новый продукт, нужен уже другой и т.д.. Поэтому все меньше смысла сравнивать кандидатов между собой, и гораздо важнее понимать, соответствует ли их опыт тому этапу, на котором находится компания. 💡Почему Финансовый директор перестает быть главным кадровым резервом на роль CEO? Еще недавно финансовый директор был практически самым очевидным кандидатом на первую роль, потому что компании работали в задачах управления капиталом, инвестициями, эффективностью, и именно этот опыт был наиболее востребован. Сегодня ситуация меняется: деньги стали дороже, возможности быстрого роста сократились, а основным источником конкурентного преимущества становятся скорость изменений, производительность и способность пересобирать бизнес. Во время эфира обсудили гипотезу, что финансист, как правило, помогает эффективнее управлять тем, что уже существует, а операционный или технологический лидер чаще умеет создавать то, чего раньше в компании вообще не было. И именно поэтому мы видим рост интереса к операционным и IT-лидерам как к будущим CEO. 💡77% CEO по-прежнему выращиваются внутри компании Все больше компаний живут в ситуации, когда времени на адаптацию нового руководителя практически нет, и от генерального директора ждут результата уже в первые месяцы работы. Внутренний кандидат выигрывает не только потому, что знает процессы или людей - в дополнение к этому он понимает неформальные правила организации, знает реальные ограничения системы и быстрее начинает менять компанию. При этом прозвучала еще одна интересная мысль: сильных CEO начинают готовить задолго до появления вакансии - дают управлять разными функциями, выводят в новые бизнесы, расширяют P&L-ответственность, сознательно создают опыт, который невозможно получить внутри одной роли. 💡 AI меняет качество вопросов, которые CEO должен уметь задавать Мы говорили о том, что ГД не обязан становиться лучшим пользователем нейросетей в компании, он не должен самостоятельно выбирать модели, разбираться в архитектуре или писать самые сложные промпты. При этом ему нужно понимать, какую бизнес-проблему компания вообще пытается решить с помощью AI: стоит ли инвестировать в этот проект? Какой экономический эффект мы ожидаем? На каких данных построен прогноз? Что будет, если модель ошибается? Именно эти вопросы становятся новой зоной ответственности CEO. Искусственный интеллект может помочь найти ответ, но не способен взять на себя ответственность за управленческое решение. 💡 Меняется определение сильного лидера Раньше было довольно легко описать успешного CEO через набор компетенций или функциональный опыт. Однако будущий ГД - это человек, который умеет очень быстро осваивать новые области знаний, регулярно отказываться от привычных моделей управления и работать на стыке нескольких дисциплин. Именно поэтому сегодня так высоко ценятся руководители со смешанным опытом: финансы и операционка, коммерция и технологии, производство и цифровая трансформация. И невозможно найти человека, который одинаково хорошо умеет все. Поэтому конкурентным преимуществом CEO становится уже не объем собственной экспертизы, а способность собрать вокруг себя команду людей, которые сильнее его в отдельных областях, и объединить их вокруг общей цели. Спасибо Ольге Копыловой и команде Ventra за исследование, которое стало отличным поводом для такого разговора. Отдельно хочется отметить масштаб работы: выборка более 300 ГД - это отличная возможность посмотреть на изменения роли CEO через реальные данные, а не отдельные кейсы.