НадежныеРешения

Записываются многие, приходят свои (с) Е.С. Креславский Вновь собрались в деликатном пространстве Евгения Соломоновича. Очень уж годное для высказываний и размышлений. Решали два кейса. Сейчас о первом: про партнерства. Вспомнилось недавнее: как в стартапе на стадии масштабирования сохранили 4го фаундера. Одному из четырех сделали оффер в найм и соблазнился он под гнетом семейных обязательств. А на нем держалась вся система управления операционного. Да тут и инвесторы очередной раунд собрали. Все под риск поставил, такой вот четвертый фаундер. Остальные трое сидели да рядили: как бы не обидеть на выходе этого фаундера, мол, вместе же начинали. И пришли за советом. Здесь неожиданное услышали: а посчитайте-ка, во сколько обойдется перехват управления операционного и откладывание раунда н…

Почему сокращения не всегда повышают производительность Навеяно последними внедрениями ИИ. Когда компания сокращает штат, расчет кажется простым: было десять человек, стало восемь, объем работы не изменился, значит, каждый должен производить на 25% больше. Это арифметика. Но через несколько месяцев часто происходит обратное: сотрудники дольше согласовывают решения, реже предлагают новое, избегают спорных проектов и выбирают самые безопасные сценарии. Работы стало больше. Инициативы меньше. Проблема не всегда в сокращении как таковом. Иногда оно необходимо. Проблема в том, что после увольнения коллег меняется негласная договоренность между компанией и сотрудником. Раньше логика была простой: хорошо работаю, беру ответственность, приношу результат = становлюсь ценнее. После сокращений п…

У каждого есть история, или опыт. Не каждая стала ресурсом Смотрю на выступления экспертов и их полярность: Победа или Эпический провал. С "победами" понятно. С десяток лет назад модными стали "провалы". Как инвестора меня особенно задевали и задевают хвалебные выступления провалов проектов, которые подробно объясняют, где и как они свернули "не туда" и "этого больше не повторится". "Не повторится", потому что "появился опыт", то есть знания, купленные за крупный чужой чек. Однако опыт - это не то, что с нами произошло. Опыт - это то, что смогли из произошедшего забрать - и применить в другой системе. А не выступить с микрофоном. Пример Post-it. В прошлом столетии в 3M пытались создать сильный клей, но получили такой, который легко отклеивался и мог использоваться повторно. Для первона…

Управленческий консилиум #2 ✅ Провели второй Управленческий консилиум. На этот раз оба кейса были из Horeca. Правила прежние: без имен, названий компаний и деталей, позволяющих идентифицировать участников. И те же 25 минут на кейс, чтобы получить не "я бы на вашем месте", а варианты решений с оценкой рисков и конкретный оптимальный план действий. Интересно, что снова проблема, с которой приходят, и проблема, которую в итоге решаем, = две разные сущности. Кейс 1. СОО, сеть кофеен Дано: клиентский опыт отличается от точки к точке, качество нестабильно. Обнаружили: клиентский опыт воспринимался как единое целое, хотя он складывается из конкретных точек контакта, процессов и людей. Результат: разложили путь клиента на точки и выявили отклонения, в стандарте сервиса оставили повторяемое, ос…

Когда на Практиках Развития выбирают сложную тему На прошлой недели 4 дня был ПиР. 4 дня как один день. Много встреч, тем, новых смыслов. В один пост не поместится, как и у Максима Цепкова, будет несколько:) Первый, конечно, про мое собственное выступление:) Ведь оно было в первой линии спикеров, в первый день фестиваля, в будний день. Благодарна тем, кто среди множества понятных и популярных тем выбрал мою и меня. Зал был полным, динамика качала, живая дискуссия и даже немного споров:) Казалось бы, "Повышение вовлеченности через ресурсы команды" звучит сложно. Ведь здесь про изменение мышления. Готовая ресурсная модель, которую я показала и отдала в пользование, создана на стыке системного психодинамического подхода и Бизнес-ТРИЗ. Она нужна, когда после распределения физических рес…

Нанимать на сейчас или на вырост? Кажется, мы стали забывать старый добрый критерий найма: нанимайте людей под ту компанию, которой хотите стать завтра, а не только под ту, которая есть сегодня. Почему забыли? Потому что с такими сотрудниками сложнее. Они: ‼️сложно вписываются в существующую систему, ‼️задают неудобные вопросы и бросают вызов привычному "у нас так принято" и "исторически сложилось", ‼️требуют от руководителя самому соответствовать следующему уровню компании. Поэтому проще нанимать на сейчас. Понятных. Неконфликтных. Полностью соответствующих. Тогда система становится комфортной, замкнутой ... и начинает загнивать. Ведь в ней ничего не меняется, пока самый главный не скажет. А он чаще всего не скажет, или скажет, когда будет уже поздно. Поэтому главная роль новых сотр…