«МЫ НЕ МОГЛИ ЭТОГО ПРЕДВИДЕТЬ»
«МЫ НЕ МОГЛИ ЭТОГО ПРЕДВИДЕТЬ» Эту фразу я часто слышу после того, как в медицинском учреждении уже возникла проблема. В регистратуре образовалась очередь. Врач резко ответил пациенту. Сотрудник опубликовал спорное видео. Журналисты приехали без предупреждения. В праздничные дни люди не поняли, куда обращаться. Каждая ситуация выглядит неожиданной. Но если разобраться, большинство таких кризисов не возникают внезапно. Они долго собираются из мелких уязвимостей, которые никто не замечал или не хотел замечать. Иногда больница напоминает человека, который не меняет проводку, пока не загорится розетка. Мы хорошо умеем устранять последствия. Создаём комиссии, пишем объяснительные, проводим совещания, готовим ответы министерству, обзваниваем журналистов. Но гораздо реже задаём вопрос: «Что может произойти в ближайшие 30 дней — и где мы окажемся не готовы?» Я считаю, что такой вопрос должен звучать на каждом управленческом совещании. Не после жалобы. До неё. Предлагаю ввести в больнице простую практику — «15 минут уязвимостей». Раз в месяц соберите руководителей ключевых подразделений и последовательно пройдите пять шагов. 1. ПОСМОТРИТЕ НА МЕСЯЦ ВПЕРЁД Какие события способны изменить нагрузку? Праздники, сезонный подъём заболеваемости, отпуска, ремонт, запуск оборудования, изменение маршрутизации, кадровые перестановки, проверки, новые правила, массовые мероприятия. Если событие есть в календаре, оно не должно становиться неожиданностью. 2. НАЙДИТЕ МЕСТО, ГДЕ СИСТЕМА МОЖЕТ СЛОМАТЬСЯ Не обсуждайте больницу целиком. Ищите конкретную точку. Что произойдёт, если одновременно не выйдут два администратора? Если перестанет работать запись? Если врач отменит приём? Если в коридоре появится пациент с камерой? Если родственники получат разные ответы в трёх подразделениях? Уязвимость почти всегда находится там, где процесс зависит от одного человека, одного кабинета, одного телефона или устной договорённости. 3. ПОСМОТРИТЕ НА СИТУАЦИЮ ГЛАЗАМИ ПАЦИЕНТА Руководитель видит сложный внутренний процесс. Пациент видит закрытую дверь, очередь и сотрудника, который не может ничего объяснить. Поэтому спрашивайте не только: «Работает ли система?» Спрашивайте: — понимает ли человек, куда идти; — знает ли, сколько ждать; — получает ли одинаковый ответ во всех каналах; — понимает ли, что произойдёт дальше; — знает ли, к кому обратиться, если возникла проблема. Неизвестность часто раздражает сильнее самого ожидания. 4. НАЗНАЧЬТЕ НЕ «ОТВЕТСТВЕННЫХ», А КОНКРЕТНОГО ЧЕЛОВЕКА Формулировка «службам взять на контроль» не защищает больницу. Должно быть понятно: — кто отслеживает риск; — кто принимает решение; — кто информирует сотрудников; — кто отвечает пациентам; — кто говорит со СМИ; — через какое время появится первая официальная позиция. Если за ситуацию отвечают все, в критический момент за неё не отвечает никто. 5. ПРОИГРАЙТЕ ПЛОХОЙ СЦЕНАРИЙ Не ограничивайтесь документом. Позвоните в регистратуру как пациент. Попробуйте найти нужную информацию на сайте. Задайте администратору сложный вопрос. Проверьте, дозвонится ли сотрудник до руководителя вечером. Предложите спикеру ответить на неудобный вопрос журналиста. За 15 минут такой проверки можно обнаружить больше, чем за несколько часов совещания после кризиса. Главный результат этой работы — не таблица рисков. Результат — заранее подготовленное решение. «Если происходит это — мы действуем так». Я убеждён: зрелость медицинской организации определяется не только тем, насколько быстро она умеет реагировать на проблемы. Гораздо важнее, сколько проблем она смогла увидеть до того, как их увидели пациент, журналист, блогер или надзорный орган.