На прошлой неделе РБК опубликовал статью о феномене «пассажира» в компаниях — 15 июля 2026 г. в 05:30:02.415
На прошлой неделе РБК опубликовал статью о феномене «пассажира» в компаниях По данным Gallup, вовлечённость сотрудников достигла самого низкого уровня за десять лет: сегодня только 31% работают «с огоньком», а каждый пятый относится к категории активно не вовлечённых. С 2020 года показатель вовлечённости снижается, и за последние шесть лет вовлечённых сотрудников стало примерно на 8 млн меньше. На этом фоне в офисах всё заметнее становится феномен «пассажира» — сотрудника, который формально едет вместе со всеми, но почти не вкладывается в общий результат: не берёт ответственность, избегает сложных задач, подключается только под жёстким контролем и охотно присоединяется к финальному успеху, когда основную работу уже сделали другие. На первый взгляд кажется, что проблема в конкретном человеке. Но чаще «пассажирство» — это симптом системы. Когда в команде неясны ожидания, вклад людей плохо заметен, инициативу не поддерживают, а сильных сотрудников постоянно используют как универсальных спасателей, часть людей постепенно начинает работать по минимуму. Не потому что все они «ленивые», а потому что система сама размывает ответственность. В статье проблему прокомментировала Дарья Фёдорова, сооснователь и генеральный директор платформы корпоративного благополучия «Понимаю»: «Когда человек видит, что его усилия компенсируют чужое безразличие, он либо внутренне выключается, либо уходит. Поэтому проблема “пассажиров” бьёт не по самым слабым, а по самым ценным». И это важный момент для бизнеса. «Пассажиры» демотивируют не только руководителя. Они перегружают активное ядро команды — тех, кто привык брать ответственность, закрывать провалы, подхватывать чужие задачи и «как-нибудь вытягивать». В какой-то момент именно эти сильные сотрудники начинают уставать, злиться, выключаться или уходить. Что с этим делать? Не начинать с охоты на «плохих сотрудников», а пересобрать правила игры: — у каждой задачи должен быть понятный владелец; — у каждой роли — ясные ожидания; — у каждой команды — прозрачное распределение нагрузки; — вклад каждого должен быть видимым; — сильных сотрудников нельзя бесконечно использовать как аварийную службу. Здесь хорошо работает коучинговый подход: не просто спросить «почему ты не делаешь?», а разобраться, где у сотрудника нет ясности, мотивации, ресурсов или ощущения влияния. Иногда после такого разговора становится понятно, кто действительно не готов брать ответственность, а кто просто давно существует в неработающей системе. В «Понимаю» коучинговое направление помогает сотрудникам и руководителям разбираться с целями, ответственностью, приоритетами, прокрастинацией, распределением нагрузки и сложными рабочими решениями. А корпоративное благополучие в целом — это не только про поддержку в кризисе. Это про среду, где люди понимают, зачем они делают свою работу, как оценивается их вклад и почему дополнительные усилия действительно имеют смысл.